Motiviranje sigurnosnog osoblja

Motivacija uposlenika da rade više i bolje, a da zadrže zadovoljstvo i interes za posao, predstavlja kontinuirani izazov za sigurnosni menadžment. Razlog za to je činjenica da ono što motivira jednu osobu ne mora važiti i za drugu. Motivacijski faktori koji su efikasni u određenom sektoru mogu biti neprimjenjivi u sigurnosnoj industriji

Piše: Mirza Bahić
E-mail: redakcija@asadria.com

Postoje različite teorije motivacije koje danas manje ili više primjenjuje većina menadžerskih struktura u kompanijama i organizacijama. Naprimjer, prof. Douglas McGregor navodi da je motivacija neraskidivo vezana za ljudsku prirodu i ponašanje, što uvjetuje dvojak pristup njenom oblikovanju. U osnovi, njegove teorije se svode na opoziciju između autokratskog upravljanja i pristupa utemeljenog na podršci uposleniku. Na osnovu ovih postavki razrađene su tri ključne teorije motivacije: autokratska teorija, skrbnička teorija i teorija podrške. Autokratski pristup motivaciji podrazumijeva korištenje prinude i stav da uposlenik treba bespogovorno slijediti sve odluke menadžmenta, koji se smatra nepogrešivim. U tom slučaju, uposlenika se „primorava“ na postizanje odgovarajućeg radnog učinka. Ovaj pristup je danas nepopularan, iako se dugo koristio nakon industrijske revolucije. Teorija skrbništva podrazumijeva da kompanija koristi svoje resurse da osigura ekonomske pogodnosti za uposlenika i da je menadžment okrenut cilju da uposlenik bude zadovoljan i prilagođen radnom okruženju. Na kraju, teorija podrške se temelji na obavezi menadžmenta da kreira uvjete u kojima se uposlenik može razvijati i postići rezultate za koje ima odgovarajući potencijal.

Odgovornost i rezultati kao motivator

Ipak, odgovornost se nameće kao važan faktor motivacije, a u sigurnosnom okruženju on može biti i odlučujući. Razlog za to je činjenica da se, za razliku od sigurnosnih odjela, malo organizacija bavi neobičnim ili kriminalnim ponašanjem ljudi, nesrećama ili vanrednim situacijama. To znači da se sigurnosnom osoblju zaista daje prilika da blagovremeno rješava probleme prije i nakon što do njih i dođe. To znači da je njima povjerena autentična odgovornost za zaštitu života i imovine. No, to ipak ne znači da su svi uposlenici u sektoru sigurnosti „motivirani“ jer neki od njih imaju tek „osjećaj“ odgovornosti i ne djeluju uvijek u skladu s njim. Većina osoblja ipak želi da mu se povjeri odgovornost, zbog čega im je sigurnosni menadžeri i trebaju dati i pratiti kako ih njihov rad motivira da postignu najbolje. Pri tome, grupni i kolektivni uspjeh zasigurno predstavlja važan faktor motivacije za uposlenika kao dijela grupe. Istovremeno, uposlenik mora imati i priliku da sam pokaže svoje uspjehe, ma kako oni mali bili. Svako postignuće ga tjera da ostvari još bolje rezultate, a oni se najčešće realiziraju kroz rješavanje problema. Nadređeni koji prepoznaju ovaj faktor će, stoga, postići najviše ako uposleniku kao motivaciju postave problem koji oni moraju riješiti. Pri tome je važno uposleniku staviti do znanja da se njegovi rezultati uvažavaju, barem u formi verbalne pohvale.

Napredovanje i razvoj kao motivacija

Profesionalni razvoj je posljedica širenja vidika i usvajanja novih ideja i koncepata, kao i rješavanja problema i različitih situacija. To znači da sigurnosni menadžment mora kreirati radni ambijent u kojem će se razvoj uposlenika odvijati ne samo bez prepreka nego i poticati. Ako se negdje, naprimjer, održava seminar iz oblasti sigurnosti, korisno je na njega poslati što je više moguće uposlenika. Njih se, isto tako, može poticati i na učlanjivanje u profesionalne sigurnosne asocijacije. Kada se pojave novi tipovi radnih zadataka, nema potrebe da se na njih uvijek šalju isti uposlenici. Često je korisno na te zadatke poslati nove uposlenike i tako im omogućiti sticanje iskustva i profesionalni razvoj. Ovakav vid rotiranja osoblja unutar organizacije ili odjela omogućava širenje cijelog spektra vještina ne samo na uzak krug specijalista nego i na što širi krug uposlenika.

I napredovanje, odnosno mogućnost dolaska na novu poziciju unutar odjela, može biti važan motivacijski faktor. Ako unutar kompanije uposlenik ne može uočiti mogućnost vertikalnog napredovanja, on će biti demotiviran da se bavi svojim poslom i tražit će motivaciju drugdje. Stoga je poželjno da se trud i rezultati svakog uposlenika jednako uvažavaju i da se unapređenja daju dovoljno često. Mogućnost napredovanja garant je da će uposlenici svoj posao obavljati odgovornije, kreativnije i uz više lojalnosti i posvećenosti. Od toga sigurnosni odjeli ili kompanije mogu imati isključivo korist, zbog čega moraju prepoznavati individualne kvalitete uposlenika i dati im prostora da se razvijaju i napreduju.

Demotivacijski faktori

Osim faktora motivacije uposlenika, menadžment mora obratiti jednaku pažnju i na faktore demotivacije, koji, u konačnici, mogu znatno naškoditi funkcioniranju kompanije. Za početak, uposlenika se nikada ne smije ponižavati ili ismijavati, jer se tako poništava njegova volja za radom i pokazivanjem inicijative. Isto važi za kritikovanje uposlenika pred drugima. Kritika izgovorena u uredu može biti lahko prihvaćena, dok kritika pred kolegama gradi osjećaj nepovjerenja i to je nešto što menadžeri trebaju izbjegavati. S tim je usko povezana svijest o tome da menadžeri barem s vremena na vrijeme trebaju pokazati interes za uposlenika i njegov lični život. Menadžeri se moraju potruditi da uposlenici ne steknu dojam da im je njihov lični interes jedina primarna i „sebična“ motivacija.

Još jedno od važnih pravila je izbjegavanje favoriziranja jednih uposlenika nauštrb drugih. To vodi do antagoniziranja ostalih uposlenika, koji će biti manje motivirani da rade i napreduju. Umjesto toga, oni moraju imati dojam da je menadžer sigurnosti na njihovoj strani i da će osigurati njihovu lojalnost tako što će ih nagrađivati i davati im mogućnost da napreduju. Slično važi i za komunikaciju s podređenim, koja mora biti oslobođena davanja paušalnih procjena nečijeg rada, nepotrebnih i nepromišljenih kritika i ostalih demotivacijskih faktora.

Motivacija i demotivacija

Moderni pristup jačanju motivacije uposlenika temelji se na kreiranju ambijenta podrške i ohrabrivanja njihovog napredovanja i profesionalnog razvoja. U sigurnosnom kontekstu, to podrazumijeva povjeravanje odgovornosti, prepoznavanje radnog učinka, poticanje na razvoj i adekvatna unapređenja za uposlenike. Pri tome, sigurnosni menadžeri moraju obratiti jednaku pažnju i na demotivacijske faktore i svesti ih na najmanju moguću mjeru.