Održavanje pozitivne discipline u sigurnosnim odjelima

Većina sigurnosnih menadžera zna da sama riječ disciplina kod uposlenika nerijetko izaziva snažne emotivne reakcije. Također, veliki broj menadžera nerado se bavi disciplinom jer je u ljudskoj prirodi da se opire i protivi kažnjavanju. Zbog toga je u kompanijama važno usvojiti pozitivan pristup, koji se može nazvati „pozitivna disciplina“

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Pozitivna disciplina u osnovi predstavlja obuku koja služi za oblikovanje i osnaživanje uposlenika s ciljem postizanja ciljeva kompanije ili njenog sigurnosnog odjela. Pri tome, kažnjavanje, kao nepopularan aspekt discipline, igra sekundarnu ulogu, odnosno provodi se uz fokus na ciljeve organizacije, a ne na ličnom nivou. Nakon što se akcent stavi na ponašanje i prateći učinak umjesto na konkretnu ličnost, čitav proces dobija konstruktivnu dimenziju, koja je prihvatljivija svim akterima. Sveobuhvatna primjena principa pozitivne discipline pomogla je brojnim menadžerima da otklone probleme u radu s uposlenicima. Kako se ona temelji na preventivnoj naravi, važno je da se disciplinske mjere provode brzo jer se nedostaci koji već postoje kasnije sve teže otklanjaju.

Nadzornik sigurnosti

Najvažniju ulogu u tom procesu ima nadzornik sigurnosti i on odgovornost za disciplinu ne može prebacivati na odjel za ljudske resurse ili direktora sigurnosti. Neki nadzornici izbjegavaju izvršavanje svojih obaveza iz te oblasti jer smatraju da time narušavaju odnose sa svojim podređenim, što nikako ne smije postati praksa. Korektan i objektivan nadzornik u svom odnosu prema uposlenicima zapravo dobija njihovo poštovanje ako se postavi na način da očekuje poštivanje propisa i pravila. U tom slučaju izgradnja autoriteta će predstavljati dovoljnu garanciju poštivanja discipline, bez potrebe da se primjenjuju nepopularne disciplinske mjere. Pri tome je važno imati na umu da je zabluda smatrati da se konstruktivna disciplina odnosi samo na manje učinkovite radnike jer se njom moraju obuhvatiti svi uposlenici. U nekim situacijama se mjere primjenjuju i na uposlenike koji se posebno ističu u radu, jer se kod njih može stvoriti dojam da su praktično nezamjenjivi. Odgovorna osoba mora biti u mogućnosti da prepozna razlike među uposlenicima i najprije stekne njihovo povjerenje i lojalnost, a onda ih i motiviše da postižu više. Ovo u konačnici znači značajno smanjenje problema s disciplinom.

Razgovor s uposlenikom i raspodjela zaduženja

Primjena svake disciplinske mjere počinje razgovorom. Ako im se pristupi uz uvažavanje psiholoških potreba uposlenika i njegovog tretmana kao izgrađene osobe, ovakav razgovor, zapravo, može poslužiti za podizanje nivoa kvaliteta odnosa između nadređene osobe i nižerangiranih uposlenika. Zaposlenik ne smije otići s disciplinskog razgovora uz osjećaj da ga se pogrešno shvatilo, napadalo ili da mu se nametao osjećaj krivice. Primjenom pristupa pozitivne discipline i svijesti da je ona, zapravo, vid korekcije i obuke, uposlenik će ovakav razgovor napustiti s obnovljenim samopouzdanjem i većim poštovanjem za svoje nadređene. U nekim situacijama disciplinski problemi su posljedica pogrešno utvrđenih radnih zadataka i tu krivica leži na menadžmentu, a ne na uposleniku. Oni često proizlaze zbog neizvršavanja zadataka, što može biti posljedica neadekvatne komunikacije među uposlenicima, a ne s nivoom njihovih profesionalnih kompetencija. Zbog toga je važno da kod provođenja discipline i nadređeni prepoznaju svoju odgovornost prilikom jasnog definisanja obaveza uposlenika, kao i njihovog predstavljanja uz korištenje razumljive frazeologije. U tom slučaju, umjesto direktnog naređenja, idealan način za davanje zadataka je molba ili zahtjev, jer to ostavlja prostor da uposlenik ponudi svoje sugestije koje se tiču njegove realizacije.

Pravila vođenja disciplinskog postupka

Postoji više osnovnih pravila vođenja disciplinskih postupaka koja se mogu univerzalno primjenjivati. Najprije je potrebno jasno definisati pravila i zaboraviti na ideju da se neka od njih trebaju podrazumijevati. Mnogi propisi se tiču organizacije i mogu biti novi za uposlenike koji tek zasnivaju radni odnos. Naprimjer, ukoliko postoji propis da čuvari, u slučaju da zaborave svoju, ne smiju nositi posuđene značke, to mora biti institucionalno riješeno. Ovakvi propisi se mogu staviti i na listu koju svaki novi uposlenik mora obavezno potpisati. Jednako važno je provoditi disciplinu izvan nepoželjnih očiju javnosti. Provođenje ovih mjera pred drugim kolegama može biti ponižavajuće za uposlenika na koga se one odnose, što znači da se o disciplini treba razgovarati u okruženju kancelarije, odnosno u četiri oka. Osim toga, ovakav ambijent omogućava lakše vođenje razgovora o prekršaju, pri čemu obje strane trebaju detaljno saslušati jedna drugu. Pri tome je važno zadržati objektivnost i konzistentnost jer, kako je navedeno na početku, konstruktivna disciplina se temelji na kažnjavanju akta, a ne osobe. Nema potrebe navoditi da pri tome treba izbjegavati uvrede ili ponižavanje uposlenika. Isto važi i za nekonzistentnost, koja se ogleda u različitom tretmanu uposlenika za isti prekršaj. Navedene situacije dovode do pojave nepoštovanja i prezira prema menadžmentu organizacije ili odjela i treba ih maksimalno izbjegavati.

Konstruktivna disciplina

Umjesto toga, sigurnosni menadžment treba se fokusirati na edukaciju, odnosno usklađivanju rada uposlenika sa standardima izvršavanja radnih zadataka. Radi lakšeg vođenja evidencije o disciplinskim postupcima, za svakog uposlenika koji je obuhvaćen njima potrebno je voditi odgovarajući dosje. Oni mogu biti korisni prilikom utvrđivanja slučajeva kršenja discipline koji se ponavljaju. Osim toga, vođenje ovih postupaka mora biti organizirano na progresivan način, pri čemu se odgovarajući prekršaji tretiraju proporcionalnim kaznama, kao i praćenjem njihova ponavljanja. Jedan od primjera gradacije u ovom pristupu je sekvenca koja se sastoji od sljedećih elemenata: usmeno savjetovanje, usmena opomena, pisana opomena, opomena pred suspenziju, suspenzija bez isplate dohotka i davanje otkaza. Pri tome se uposleniku u svakoj prilici mora omogućiti da navede i svoje razloge i opravdanja za određeni incident. Na kraju, konstruktivna disciplina nije samo pristup koji se odnosi na uposlenike – njegov važan segment je i samodisciplina na menadžerskoj strani. Te osobe moraju poslužiti kao primjeri drugima, a najbolji način za to je kontrola vlastitih slabosti, predrasuda i negativnih razmišljanja. Nadzornik ili menadžer na taj način kreiraju kvalitetan temelj za saradnju s drugim uposlenicima i otklanjanje njihovih grešaka, a izbjegavaju pojavu loše atmosfere.