Opći principi organizacije sigurnosnih kompanija i odjela

Strukturalni okvir organizacije predstavlja sam temelj ostvarivanja ciljeva zbog kojih se osnivaju kompanije ili njihovi odjeli. Taj okvir, odnosno sama organizacijska struktura, ne može samostalno „razmišljati“, utvrđivati inicijative i djelovati ili reagovati. Ipak, organizacija je ključni faktor jednog radnog okruženja. Adekvatan organizacijski okvir omogućava uposlenicima sigurnosnih kompanija da na isti način izvršavaju svoje zadatke.

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Uzmimo za primjer bolnicu kao instituciju za pružanje usluga iz oblasti zdravstva. Jedan od segmenata ovakve krovne institucije jeste i sigurnosni odjel, koji je organiziran radi zaštite okruženja za pružanje zdravstvenih usluga. To znači da se „organizacija“ može tretirati kao skup ljudi sa zajedničkim ciljem ili zadatkom i utvrđenim zonama odgovornosti, unutar kojih postoje jasno definisani kanali komunikacije i hijerarhije.

Organizacijski principi

Uspostava kvalitetnog organizacijskog okvira podrazumijeva primjenu šest etabliranih principa, a svaki od njih se mora primjenjivati unutar sigurnosne organizacije i svakog od njih potrebno je pojedinačno razraditi. Ti principi su:

• Rad je neophodno podijeliti prema određenom logičkom planu,
• Hijerarhijsku strukturu i odgovornosti treba što jasnije utvrditi,
• Jedan menadžer može efektivno kontrolisati ograničeni broj osoba i taj limit ne treba povećavati,
• U organizaciji mora postojati „jedinstvo komandovanja“,
• Odgovornost se ne može povjeriti ako prethodno nisu utvrđena prateća ovlaštenja i odgovornost za njih,
• Sve aktivnosti nižih odjela i osoblja moraju se koordinirati u skladu sa harmoniziranim naporom na ostvarivanju ciljeva organizacije.

Logička podjela rada

Potreba za podjelom rada postaje evidentna čim je na nekom poslu angažovano više od jedne osobe. Način na koji se vrši podjela rada može značajno utjecati na konačni proizvod ili učinak, kako kvalitativno tako i kvantitativno. U tom kontekstu, radni procesi mogu se podijeliti na pet kategorija: a) svrha; b) proces ili metoda; c) klijentela; d) vremenski raspored; e) geografska pokrivenost. Shodno navedenom, rad se može podijeliti prema svojoj svrsi. Sigurnosne kompanije ili organizacije mogu se dodatno podijeliti na odjele, npr. na odjeljenje za kontrolu ili prevenciju gubljenja resursa i detektivski odjel sa zaduženjem da privodi lica koja uspiju izbjeći preventivne aktivnosti prvog odjeljenja.

Kada je riječ o procesima, odjeli se organiziraju prema metodi rada, odnosno svi slični procesi se objedinjuju unutar jedne radne jedinice. Primjer za ovo u kontekstu sigurnosti mogu biti operateri soba za alarme i dispečeri, kao i istražitelji zaduženi za kreditne kartice unutar glavnog sigurnosnog odjela. Rad se, također, može podijeliti i prema klijenteli s kojom se radi ili kojoj se pružaju usluge. Kao primjer može poslužiti osoblje za provjeru biografija uposlenika, detektivi u maloprodajnim objektima, koji se fokusiraju na pljačkaše, ili istražitelji za oblast maloprodaje koji se bave falsifikatorima i drugim prekršiteljima zakona. Podjela rada prema namjeni, procesu ili klijenteli temelji se na prirodi radnih zadataka i nazivamo je „funkcionalnom“ podjelom. Drugim riječima, grupisanje sigurnosnog osoblja koje obavlja rad podijeljen po njegovoj prirodi može se tretirati kao funkcionalna organizacija. Za mnoge kompanije funkcionalna organizacija predstavlja temelj podjele rada. Sigurnosne strukture, poput policije i vatrogasaca u javnom sektoru, imaju 24-satnu odgovornost u pogledu obavljanja svojih zaduženja. Za razliku od svojih pandana u javnom sektoru, sigurnosne kompanije u privatnom sektoru često moraju pokrivati znatno šire geografsko područje. Što se tiče vremenskog okvira, 24-satna pokrivenost nekog objekta može se na prvi pogled učiniti kao jednostavan koncept. Lahko je pretpostaviti da u sigurnosnoj kompaniji postoje osmosatne smjene sa fiksnim punktovima, patrolama, komunikacijom i alarmnim centrom, uz smjene u ponoć i osam ujutro. Ipak, u pogledu vremenskog organizovanja potrebno je riješiti bitne probleme koji se javljaju tokom rada.

Vremenska organizacija

Jedan od problema jeste i pitanje koliko ljudi je potrebno za rad u prvoj smjeni? Ako, naprimjer, minimalan broj sigurnosnog osoblja preuzme smjenu u ponoć, a poslovni subjekt počinje s radom u sedam ujutro, je li moguće raditi jedan sat s ovakvim brojem uposlenika ili se prije početka rada mora uključiti još zaposlenih? Samo za ovaj problem moguće je utvrditi stotine varijabli. Isto tako, ako postoje dvije ili više funkcionalnih cjelina, sa jednim dijelom osoblja angažovanim na patroliranju, a drugim na komunikacijama i alarmima, ko može predstavljati komandnu strukturu u tri ujutro? S tim je povezano generalno pitanje koliko osoblja je potrebno angažovati izvan radnog vremena poslovnog subjekta? Kako se postupa ako se neko od uposlenika ne pojavi na dužnosti? Može li se rezervisati angažman dodatnog uposlenika kako bi se izbjegla navedena situacija? Ovo su samo neki od problema sa kojima se sigurnosne kompanije i odjeli redovno suočavaju. Vremenska organizacija, stoga, igra ključnu ulogu u oblasti vođenja sigurnosnih operacija i tu je organizaciji rada potrebno posvetiti dosta pažnje.

Geografska pokrivenost i nadležnost

Ako neki sigurnosni odjel ima obavezu da pokriva lokaciju koja je udaljena od sjedišta kompanije ili organizacije, on će za taj angažman na teren morati da pošalje odgovarajuće osoblje. Tu se postavlja važno pitanje: ko je nadređen navedenom sigurnosnom osoblju? Je li to sigurnosni menadžment u sjedištu kompanije ili su u pitanju upravljačke strukture u čijoj je nadležnosti zaštićeni objekat, a koje nemaju veze sa sigurnošću? Dakle, ovo pitanje se tiče potrebe da „nesigurnosni“ menadžment ima mogućnost direktne kontrole nad uposlenikom koji posjeduje tehničke i druge vještine izvan sfere nadležnosti navedene uprave. Utvrđivanje vrste nadležnosti izvršnih struktura tiče se pitanja hijerarhije i uloge osoblja. U tom kontekstu, može se reći da sigurnosno osoblje uvijek treba odgovarati vlastitom menadžmentu sigurnosti. Uprava osiguravane lokacije ili objekta može imati tek uslužne ili savjetodavne uloge, ali se ne može uplitati u pitanja poštivanja službe, redovnosti podnošenja izvještaja i pridržavanja generalnih propisa. Detalji koji se tiču sigurnosnih aktivnosti su izvan sfere nadležnosti „nesigurnosnog“ menadžmenta. Istovremeno, u njegovoj nadležnosti je interna kontrola, na temelju koje se vrši prijavljivanje bilo kakvih nepravilnosti u vezi s radom osoblja, o čemu se izvještava uprava sigurnosne kompanije.

——————————————————

Hijerarhija i zaduženja

Nakon odgovarajuće podjele rada organizacija počinje funkcionisati kao piramidalna struktura, koja je dodatno podijeljena u manje piramide. Svaki segment piramide predstavlja funkciju ili polje odgovornosti i njime se utvrđuje ko je odgovoran kojem nivou. Na vrhu je direktor sektora sigurnosti ili menadžer sigurnosti, koji snosi najvišu odgovornost za svaku funkciju unutar sigurnosne organizacije. Ovu piramidalnu strukturu nužno je grafički predstaviti u vidu organizacijskog grafikona. Ovoj vrsti dokumentacije sigurnosno osoblje mora imati stalni pristup kako bi moglo utvrditi svoj status u organizacijskoj shemi i provjeriti ko je njihov nadređeni. Ukoliko ona ne postoji, to može dovesti do konfuzije u pogledu hijerarhije, koja je jedan od ključnih faktora neadekvatnog poslovnog učinka. Osim informativne funkcije, organizacijski grafikon služi i kao svojevrsni motivator, jer uposlenici mogu lakše utvrditi svoj plan budućeg napredovanja unutar piramide. Istovremeno, okviri i linije na grafikonu ne smiju izgledati kao prepreka ostvarivanju komunikacije. I najniže pozicionirani uposlenici moraju imati dojam da se u bilo kojem trenutku mogu obratiti menadžeru sigurnosti bez potrebe za dozvolom drugih hijerarhijskih struktura.

Upravljanje osobljem

Nužno je imati na umu da je broj osoba kojima rukovodi određeno nadređeno lice ograničen i toga se treba uvijek pridržavati. On se kreće u okvirima od maksimalno pet osoba na najvišem organizacijskom nivou do maksimalno 12 uposlenika na najnižem. Što je stepen složenosti interakcije između menadžera i uposlenika veći, optimalno polje upravljanja osobljem se sužava. Ipak, u posljednjih nekoliko godina prisutan je trend „poravnanja“ organizacijske piramide, odnosno smanjenja broja menadžera sa širokim ovlastima. Organizacije u ovom slučaju moraju same pronaći odgovor na ovo pitanje operativne kontrole. Neadekvatna organizacija ovog segmenta upravljanja nužno vodi u manjak discipline i neadekvatan radni učinak.