Organizacijska struktura sigurnosnih odjela

Sigurnosni menadžer mora biti svjestan postojanja neformalnih struktura na najnižem nivou organizacije kako bi sačuvao integritet i harmoniju poslovnih odnosa unutar svog odjela. Stoga je važno zapitati se koliko puta se desilo da je neki novoimenovani menadžer, posebno onaj koji nije detaljno upoznat s organizacijom i osobljem, došao na teren i počeo mijenjati osoblje i način rada, a da se pri tome nije susreo sa velikim otporom. S administrativne tačke gledišta, to je isto kao i zamijeniti kapetana poručnikom

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Organizacijska struktura sigurnosnog odjela unutar neke kompanije temelji se na logičkoj podjeli zadataka i odgovornosti i jasno definisanim ovlastima, posebno na krovnom nivou. Na horizontalnoj ravni, podjela se vrši prema odgovornostima, a na vertikalnoj prema hijerarhiji ovlasti. Naprimjer, odgovornost na planu sigurnosti kojom upravlja odgovarajući menadžer pokriva dva polja, u čemu mu pomažu pomoćni menadžeri za prevenciju gubitaka i vođenje istraga. Za svakog pomoćnog menadžera sigurnosti horizontalno se definiše polje odgovornosti, dok su svi u vertikalnom smislu podređeni sigurnosnom menadžeru.

Organizacijska struktura sigurnosnog odjela može se razlikovati od kompanije do kompanije, čak i unutar istog sektora. Jedan od razloga za to je činjenica da svaka organizacijska struktura oslikava način na koji sigurnosni menadžer i uprava tretiraju svoje poslovne prioritete. Na ovo utječe i odabir osoblja. Zato je potrebno izgraditi strukturu koja je fluidna i lahko izmjenjiva kako bi bila u toku sa kontinuirano promjenjivim poslovnim trendovima.

Neformalna organizacija

Razlika između formalnog i neformalnog pristupa organizaciji odjela može proizlaziti iz više razloga. Neki pomoćni menadžeri mogu ne posjedovati dovoljno talenta za određene oblasti (npr. zaštita objekata) ili preferiraju rad u nekim drugim sferama rada. Isto tako, neki menadžeri mogu imati problema sa prepuštanjem ovlasti u sigurnosno osjetljivim poslovima, zbog čega preferiraju da ih obavljaju samostalno. Pri tome je, također, potrebno uzeti u obzir i personalne odnose među samim uposlenicima. Drugi važan faktor promjenjive dinamike organizacijske strukture jeste i razvoj kompanije. Određena kompanija može početi poslovati sa jednom zgradom, da bi se kasnije proširila na brojne podružnice i predstavništva. To se mora reflektirati i u organizacijskoj strukturi sigurnosnih odjela. Oni se po tome značajno razlikuju od, npr., policijskih struktura, jer potonje pokrivaju organizacijske cjeline koje se manje dinamično mijenjaju (npr. broj stanovnika u gradovima).

Budžetska ograničenja

Prilikom razrade organizacijske strukture neophodno je imati na umu još jednu važnu stavku – budžet. U slučaju da, naprimjer, dostupna sredstva omogućavaju angažman ograničenog broja pomoćnih sigurnosnih menadžera, to će se reflektirati i na horizontalnu organizacijsku strukturu, pri čemu će doći do kombiniranja ili spajanja različitih pododjela. Ove promjene ne moraju nužno odgovarati potrebama kompanije, no budžetska ograničenja ih čine neizbježnim. Bez obzira na to da li su promjene rezultat rasta ili budžetiranja, ciljevi organizacije moraju ostati isti, a to je da se zadaci povjereni odjelu realiziraju preko inteligentne podjele zadataka i jasnog definisanja nadležnosti i ovlasti. Ovo se podjednako odnosi na manje i veće kompanije. U manjim odjelima postoji i manje vertikalnih nivoa ovlasti i podjela obaveza je jednostavnija, no ciljevi organizacije i pristup organizacijskoj strukturi su identični.

Održiva struktura

U idealnoj situaciji uspostava održive organizacijske strukture uključuje tri koraka: a) identifikaciju ciljeva odjela, 2) identifikaciju različitih zadataka i njihovu podjelu u logičke radne cjeline, i 3) identifikaciju nivoa liderstva potrebnog za realizaciju određenog zadatka. Ovdje je, ipak, riječ o idealu, a uvjeti na terenu obično nisu takvi. Za početak, osoblje uključeno u ova tri koraka već je raspoređeno na svojim radnim mjestima. Zbog toga je dvodimenzionalno planiranje ograničavajuće upravo zbog postojanja treće dimenzije – raspoloživih uposlenika. Drugim riječima, prisutna je tendencija da se organizacija temelji na ljudima, umjesto da se potrebni talent rasporedi u skladu sa planom organizacije. Međutim, sigurnosni menadžer koji vodi svoj odjel obično nije u prilici da bira saradnike, nego se snalazi sa postojećim osobljem. Realnost vođenja organizacijske strukture je da ono neminovno postaje potraga za kompromisom između planiranja prema najboljim kriterijima horizontalne i vertikalne organizacije i dostupnih uposlenika unutar sigurnosnog odjela. Organizacijska struktura također pomaže u utvrđivanju „lanca komandovanja“, iako i tu mogu postojati brojne neformalne poveznice. Ovaj segment organizacije omogućava da se određene ovlasti dodjeljuju i oduzimaju među uposlenicima.

Podjela na pododjele

Osim organizacijske strukture svog odjela, sigurnosni menadžer mora biti upoznat i sa radom pododjela i nižih radnih jedinica. Broj uposlenih u ovim strukturama i njihova veličina zavise od samog sigurnosnog odjela. Ove strukture uglavnom imaju iste karakteristike kao i formalna organizacija, odnosno poznaju horizontalnu i vertikalnu podjelu obaveza i ovlasti. Organizacijska struktura, npr., podrazumijeva raspoređivanje osoblja prema smjenama, pri čemu nižerangirano osoblje dobija najmanje poželjne smjene, što je najčešće prva. U odsustvu šefa smjene ili narednika, komandu može preuzeti i uposlenik zadužen za patrolu, dok zaštitar nadležan za glavni ulaz, kao i onaj za predvorje mogu preuzeti odgovornost za sve interne sigurnosne aktivnosti. U slučaju eksterne zaštite, organizacijska shema dolazi više do izražaja jer je osoblje angažovano na osiguranju unutrašnjosti objekta uglavnom slično rangirano. To može dovesti do borbe za poziciju unutar hijerarhije, na što je potrebno obratiti pažnju. Ove mini strukture i vidovi organizacije postoje na terenu, iako ih menadžment ne mora prethodno službeno odobriti, niti su iste prikazane na organizacijskim shemama. Sigurnosni menadžer, stoga, mora biti svjestan postojanja ovih neformalnih struktura na najnižem nivou organizacije kako bi sačuvao integritet i harmoniju poslovnih odnosa unutar svog odjela.

Stoga je važno zapitati se koliko puta se desilo da je neki novoimenovani menadžer, posebno onaj koji nije detaljno upoznat s organizacijom i osobljem, došao na teren i počeo mijenjati osoblje i način rada, a da se pri tome nije susreo sa velikim otporom. S administrativne tačke gledišta, to je isto kao i zamijeniti kapetana poručnikom, jer uposlenici na ovom nivou organizacijske strukture imaju svoje neformalne „kapetane“ i „poručnike“, iako oni nikada nisu formalno postavljeni na te pozicije. Obraćanje pažnje na ove organizacijske faktore pomaže ne samo u izbjegavanju pojave nesklada u radnim odnosima nego i unapređuje organizacijske performanse u pogledu produktivnosti. Ako osoblje na višim pozicijama ili sigurnosni menadžer, npr., žele osigurati da se neki zadatak obavi u odsustvu šefa smjene, oni se mogu obratiti osobi zaduženoj za nadzor patrola. Ako pri tome zaobiđu potonjeg i obrate se, npr., licu zaduženom za glavno predvorje, moguće je da taj zadatak neće biti obavljen. Zbog toga je jasno da ključ uspješnog obavljanja posla menadžera ili nadzornika leži u sposobnosti identifikacije neformalnih rukovodećih struktura i njihovog korištenja za dobrobit samog sigurnosnog odjela.

Korporativna kultura

Korporativna kultura također predstavlja dodatni aspekt neformalne organizacije. Ona je, međutim, više „filozofska“ nego strukturalna kategorija, no i kao takva može značajno utjecati na obavljanje zadataka. U ovom slučaju potrebno je obratiti pažnju na različite stavke, poput potrebe da svaki plaćeni uposlenik, uključujući sigurnosno osoblje, bude na radnom mjestu dva sata prije linijskih rukovodilaca. Također, od menadžera i rukovodećeg osoblja očekuje se da se pojave na poslu subotom ujutro, iako niko drugi ne radi, ukoliko u kompaniji vlada takva korporativna kultura. Osim toga, neke kategorije uposlenika kompanija u kojima postoji sigurnosni odjel mogu biti zaštićene od određenih organizacijskih pravila, npr. u pogledu parkiranja ili korištenja određenih ulaza ili izlaza. Tu je potrebno obratiti pažnju i na činjenicu da neki od tih uposlenika ne mogu biti osumnjičenici ili da ih niže rangirano sigurnosno osoblje ne smije ispitivati, što se, u tom slučaju, prepušta sigurnosnom menadžeru ili šefu odjela. Tu su i neki manje važni faktori korporativne kulture poput nošenja istovjetnih uniformi ili korištenja istih vozila. Sve navedeno navodi na zaključak da zbir formalne i neformalne organizacijske strukture i korporativne kulture predstavlja preduvjet za kreiranje dinamične i funkcionalne poslovne jedinice.