Sigurnosni menadžer mora biti svjestan postojanja neformalnih struktura na najnižem nivou organizacije kako bi sačuvao integritet i harmoniju poslovnih odnosa unutar svog odjela. Stoga je važno zapitati se koliko puta se desilo da je neki novoimenovani menadžer, posebno onaj koji nije detaljno upoznat s organizacijom i osobljem, došao na teren i počeo mijenjati osoblje i način rada, a da se pri tome nije susreo sa velikim otporom. S administrativne tačke gledišta, to je isto kao i zamijeniti kapetana poručnikom

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Organizacijska struktura sigurnosnog odjela unutar neke kompanije temelji se na logičkoj podjeli zadataka i odgovornosti i jasno definisanim ovlastima, posebno na krovnom nivou. Na horizontalnoj ravni, podjela se vrši prema odgovornostima, a na vertikalnoj prema hijerarhiji ovlasti. Naprimjer, odgovornost na planu sigurnosti kojom upravlja odgovarajući menadžer pokriva dva polja, u čemu mu pomažu pomoćni menadžeri za prevenciju gubitaka i vođenje istraga. Za svakog pomoćnog menadžera sigurnosti horizontalno se definiše polje odgovornosti, dok su svi u vertikalnom smislu podređeni sigurnosnom menadžeru.

Organizacijska struktura sigurnosnog odjela može se razlikovati od kompanije do kompanije, čak i unutar istog sektora. Jedan od razloga za to je činjenica da svaka organizacijska struktura oslikava način na koji sigurnosni menadžer i uprava tretiraju svoje poslovne prioritete. Na ovo utječe i odabir osoblja. Zato je potrebno izgraditi strukturu koja je fluidna i lahko izmjenjiva kako bi bila u toku sa kontinuirano promjenjivim poslovnim trendovima.

Neformalna organizacija

Razlika između formalnog i neformalnog pristupa organizaciji odjela može proizlaziti iz više razloga. Neki pomoćni menadžeri mogu ne posjedovati dovoljno talenta za određene oblasti (npr. zaštita objekata) ili preferiraju rad u nekim drugim sferama rada. Isto tako, neki menadžeri mogu imati problema sa prepuštanjem ovlasti u sigurnosno osjetljivim poslovima, zbog čega preferiraju da ih obavljaju samostalno. Pri tome je, također, potrebno uzeti u obzir i personalne odnose među samim uposlenicima. Drugi važan faktor promjenjive dinamike organizacijske strukture jeste i razvoj kompanije. Određena kompanija može početi poslovati sa jednom zgradom, da bi se kasnije proširila na brojne podružnice i predstavništva. To se mora reflektirati i u organizacijskoj strukturi sigurnosnih odjela. Oni se po tome značajno razlikuju od, npr., policijskih struktura, jer potonje pokrivaju organizacijske cjeline koje se manje dinamično mijenjaju (npr. broj stanovnika u gradovima).

Budžetska ograničenja

Prilikom razrade organizacijske strukture neophodno je imati na umu još jednu važnu stavku – budžet. U slučaju da, naprimjer, dostupna sredstva omogućavaju angažman ograničenog broja pomoćnih sigurnosnih menadžera, to će se reflektirati i na horizontalnu organizacijsku strukturu, pri čemu će doći do kombiniranja ili spajanja različitih pododjela. Ove promjene ne moraju nužno odgovarati potrebama kompanije, no budžetska ograničenja ih čine neizbježnim. Bez obzira na to da li su promjene rezultat rasta ili budžetiranja, ciljevi organizacije moraju ostati isti, a to je da se zadaci povjereni odjelu realiziraju preko inteligentne podjele zadataka i jasnog definisanja nadležnosti i ovlasti. Ovo se podjednako odnosi na manje i veće kompanije. U manjim odjelima postoji i manje vertikalnih nivoa ovlasti i podjela obaveza je jednostavnija, no ciljevi organizacije i pristup organizacijskoj strukturi su identični.

Održiva struktura

U idealnoj situaciji uspostava održive organizacijske strukture uključuje tri koraka: a) identifikaciju ciljeva odjela, 2) identifikaciju različitih zadataka i njihovu podjelu u logičke radne cjeline, i 3) identifikaciju nivoa liderstva potrebnog za realizaciju određenog zadatka. Ovdje je, ipak, riječ o idealu, a uvjeti na terenu obično nisu takvi. Za početak, osoblje uključeno u ova tri koraka već je raspoređeno na svojim radnim mjestima. Zbog toga je dvodimenzionalno planiranje ograničavajuće upravo zbog postojanja treće dimenzije – raspoloživih uposlenika. Drugim riječima, prisutna je tendencija da se organizacija temelji na ljudima, umjesto da se potrebni talent rasporedi u skladu sa planom organizacije. Međutim, sigurnosni menadžer koji vodi svoj odjel obično nije u prilici da bira saradnike, nego se snalazi sa postojećim osobljem. Realnost vođenja organizacijske strukture je da ono neminovno postaje potraga za kompromisom između planiranja prema najboljim kriterijima horizontalne i vertikalne organizacije i dostupnih uposlenika unutar sigurnosnog odjela. Organizacijska struktura također pomaže u utvrđivanju „lanca komandovanja“, iako i tu mogu postojati brojne neformalne poveznice. Ovaj segment organizacije omogućava da se određene ovlasti dodjeljuju i oduzimaju među uposlenicima.

Podjela na pododjele

Osim organizacijske strukture svog odjela, sigurnosni menadžer mora biti upoznat i sa radom pododjela i nižih radnih jedinica. Broj uposlenih u ovim strukturama i njihova veličina zavise od samog sigurnosnog odjela. Ove strukture uglavnom imaju iste karakteristike kao i formalna organizacija, odnosno poznaju horizontalnu i vertikalnu podjelu obaveza i ovlasti. Organizacijska struktura, npr., podrazumijeva raspoređivanje osoblja prema smjenama, pri čemu nižerangirano osoblje dobija najmanje poželjne smjene, što je najčešće prva. U odsustvu šefa smjene ili narednika, komandu može preuzeti i uposlenik zadužen za patrolu, dok zaštitar nadležan za glavni ulaz, kao i onaj za predvorje mogu preuzeti odgovornost za sve interne sigurnosne aktivnosti. U slučaju eksterne zaštite, organizacijska shema dolazi više do izražaja jer je osoblje angažovano na osiguranju unutrašnjosti objekta uglavnom slično rangirano. To može dovesti do borbe za poziciju unutar hijerarhije, na što je potrebno obratiti pažnju. Ove mini strukture i vidovi organizacije postoje na terenu, iako ih menadžment ne mora prethodno službeno odobriti, niti su iste prikazane na organizacijskim shemama. Sigurnosni menadžer, stoga, mora biti svjestan postojanja ovih neformalnih struktura na najnižem nivou organizacije kako bi sačuvao integritet i harmoniju poslovnih odnosa unutar svog odjela.

Stoga je važno zapitati se koliko puta se desilo da je neki novoimenovani menadžer, posebno onaj koji nije detaljno upoznat s organizacijom i osobljem, došao na teren i počeo mijenjati osoblje i način rada, a da se pri tome nije susreo sa velikim otporom. S administrativne tačke gledišta, to je isto kao i zamijeniti kapetana poručnikom, jer uposlenici na ovom nivou organizacijske strukture imaju svoje neformalne „kapetane“ i „poručnike“, iako oni nikada nisu formalno postavljeni na te pozicije. Obraćanje pažnje na ove organizacijske faktore pomaže ne samo u izbjegavanju pojave nesklada u radnim odnosima nego i unapređuje organizacijske performanse u pogledu produktivnosti. Ako osoblje na višim pozicijama ili sigurnosni menadžer, npr., žele osigurati da se neki zadatak obavi u odsustvu šefa smjene, oni se mogu obratiti osobi zaduženoj za nadzor patrola. Ako pri tome zaobiđu potonjeg i obrate se, npr., licu zaduženom za glavno predvorje, moguće je da taj zadatak neće biti obavljen. Zbog toga je jasno da ključ uspješnog obavljanja posla menadžera ili nadzornika leži u sposobnosti identifikacije neformalnih rukovodećih struktura i njihovog korištenja za dobrobit samog sigurnosnog odjela.

Korporativna kultura

Korporativna kultura također predstavlja dodatni aspekt neformalne organizacije. Ona je, međutim, više „filozofska“ nego strukturalna kategorija, no i kao takva može značajno utjecati na obavljanje zadataka. U ovom slučaju potrebno je obratiti pažnju na različite stavke, poput potrebe da svaki plaćeni uposlenik, uključujući sigurnosno osoblje, bude na radnom mjestu dva sata prije linijskih rukovodilaca. Također, od menadžera i rukovodećeg osoblja očekuje se da se pojave na poslu subotom ujutro, iako niko drugi ne radi, ukoliko u kompaniji vlada takva korporativna kultura. Osim toga, neke kategorije uposlenika kompanija u kojima postoji sigurnosni odjel mogu biti zaštićene od određenih organizacijskih pravila, npr. u pogledu parkiranja ili korištenja određenih ulaza ili izlaza. Tu je potrebno obratiti pažnju i na činjenicu da neki od tih uposlenika ne mogu biti osumnjičenici ili da ih niže rangirano sigurnosno osoblje ne smije ispitivati, što se, u tom slučaju, prepušta sigurnosnom menadžeru ili šefu odjela. Tu su i neki manje važni faktori korporativne kulture poput nošenja istovjetnih uniformi ili korištenja istih vozila. Sve navedeno navodi na zaključak da zbir formalne i neformalne organizacijske strukture i korporativne kulture predstavlja preduvjet za kreiranje dinamične i funkcionalne poslovne jedinice.

Strukturalni okvir organizacije predstavlja sam temelj ostvarivanja ciljeva zbog kojih se osnivaju kompanije ili njihovi odjeli. Taj okvir, odnosno sama organizacijska struktura, ne može samostalno „razmišljati“, utvrđivati inicijative i djelovati ili reagovati. Ipak, organizacija je ključni faktor jednog radnog okruženja. Adekvatan organizacijski okvir omogućava uposlenicima sigurnosnih kompanija da na isti način izvršavaju svoje zadatke.

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Uzmimo za primjer bolnicu kao instituciju za pružanje usluga iz oblasti zdravstva. Jedan od segmenata ovakve krovne institucije jeste i sigurnosni odjel, koji je organiziran radi zaštite okruženja za pružanje zdravstvenih usluga. To znači da se „organizacija“ može tretirati kao skup ljudi sa zajedničkim ciljem ili zadatkom i utvrđenim zonama odgovornosti, unutar kojih postoje jasno definisani kanali komunikacije i hijerarhije.

Organizacijski principi

Uspostava kvalitetnog organizacijskog okvira podrazumijeva primjenu šest etabliranih principa, a svaki od njih se mora primjenjivati unutar sigurnosne organizacije i svakog od njih potrebno je pojedinačno razraditi. Ti principi su:

• Rad je neophodno podijeliti prema određenom logičkom planu,
• Hijerarhijsku strukturu i odgovornosti treba što jasnije utvrditi,
• Jedan menadžer može efektivno kontrolisati ograničeni broj osoba i taj limit ne treba povećavati,
• U organizaciji mora postojati „jedinstvo komandovanja“,
• Odgovornost se ne može povjeriti ako prethodno nisu utvrđena prateća ovlaštenja i odgovornost za njih,
• Sve aktivnosti nižih odjela i osoblja moraju se koordinirati u skladu sa harmoniziranim naporom na ostvarivanju ciljeva organizacije.

Logička podjela rada

Potreba za podjelom rada postaje evidentna čim je na nekom poslu angažovano više od jedne osobe. Način na koji se vrši podjela rada može značajno utjecati na konačni proizvod ili učinak, kako kvalitativno tako i kvantitativno. U tom kontekstu, radni procesi mogu se podijeliti na pet kategorija: a) svrha; b) proces ili metoda; c) klijentela; d) vremenski raspored; e) geografska pokrivenost. Shodno navedenom, rad se može podijeliti prema svojoj svrsi. Sigurnosne kompanije ili organizacije mogu se dodatno podijeliti na odjele, npr. na odjeljenje za kontrolu ili prevenciju gubljenja resursa i detektivski odjel sa zaduženjem da privodi lica koja uspiju izbjeći preventivne aktivnosti prvog odjeljenja.

Kada je riječ o procesima, odjeli se organiziraju prema metodi rada, odnosno svi slični procesi se objedinjuju unutar jedne radne jedinice. Primjer za ovo u kontekstu sigurnosti mogu biti operateri soba za alarme i dispečeri, kao i istražitelji zaduženi za kreditne kartice unutar glavnog sigurnosnog odjela. Rad se, također, može podijeliti i prema klijenteli s kojom se radi ili kojoj se pružaju usluge. Kao primjer može poslužiti osoblje za provjeru biografija uposlenika, detektivi u maloprodajnim objektima, koji se fokusiraju na pljačkaše, ili istražitelji za oblast maloprodaje koji se bave falsifikatorima i drugim prekršiteljima zakona. Podjela rada prema namjeni, procesu ili klijenteli temelji se na prirodi radnih zadataka i nazivamo je „funkcionalnom“ podjelom. Drugim riječima, grupisanje sigurnosnog osoblja koje obavlja rad podijeljen po njegovoj prirodi može se tretirati kao funkcionalna organizacija. Za mnoge kompanije funkcionalna organizacija predstavlja temelj podjele rada. Sigurnosne strukture, poput policije i vatrogasaca u javnom sektoru, imaju 24-satnu odgovornost u pogledu obavljanja svojih zaduženja. Za razliku od svojih pandana u javnom sektoru, sigurnosne kompanije u privatnom sektoru često moraju pokrivati znatno šire geografsko područje. Što se tiče vremenskog okvira, 24-satna pokrivenost nekog objekta može se na prvi pogled učiniti kao jednostavan koncept. Lahko je pretpostaviti da u sigurnosnoj kompaniji postoje osmosatne smjene sa fiksnim punktovima, patrolama, komunikacijom i alarmnim centrom, uz smjene u ponoć i osam ujutro. Ipak, u pogledu vremenskog organizovanja potrebno je riješiti bitne probleme koji se javljaju tokom rada.

Vremenska organizacija

Jedan od problema jeste i pitanje koliko ljudi je potrebno za rad u prvoj smjeni? Ako, naprimjer, minimalan broj sigurnosnog osoblja preuzme smjenu u ponoć, a poslovni subjekt počinje s radom u sedam ujutro, je li moguće raditi jedan sat s ovakvim brojem uposlenika ili se prije početka rada mora uključiti još zaposlenih? Samo za ovaj problem moguće je utvrditi stotine varijabli. Isto tako, ako postoje dvije ili više funkcionalnih cjelina, sa jednim dijelom osoblja angažovanim na patroliranju, a drugim na komunikacijama i alarmima, ko može predstavljati komandnu strukturu u tri ujutro? S tim je povezano generalno pitanje koliko osoblja je potrebno angažovati izvan radnog vremena poslovnog subjekta? Kako se postupa ako se neko od uposlenika ne pojavi na dužnosti? Može li se rezervisati angažman dodatnog uposlenika kako bi se izbjegla navedena situacija? Ovo su samo neki od problema sa kojima se sigurnosne kompanije i odjeli redovno suočavaju. Vremenska organizacija, stoga, igra ključnu ulogu u oblasti vođenja sigurnosnih operacija i tu je organizaciji rada potrebno posvetiti dosta pažnje.

Geografska pokrivenost i nadležnost

Ako neki sigurnosni odjel ima obavezu da pokriva lokaciju koja je udaljena od sjedišta kompanije ili organizacije, on će za taj angažman na teren morati da pošalje odgovarajuće osoblje. Tu se postavlja važno pitanje: ko je nadređen navedenom sigurnosnom osoblju? Je li to sigurnosni menadžment u sjedištu kompanije ili su u pitanju upravljačke strukture u čijoj je nadležnosti zaštićeni objekat, a koje nemaju veze sa sigurnošću? Dakle, ovo pitanje se tiče potrebe da „nesigurnosni“ menadžment ima mogućnost direktne kontrole nad uposlenikom koji posjeduje tehničke i druge vještine izvan sfere nadležnosti navedene uprave. Utvrđivanje vrste nadležnosti izvršnih struktura tiče se pitanja hijerarhije i uloge osoblja. U tom kontekstu, može se reći da sigurnosno osoblje uvijek treba odgovarati vlastitom menadžmentu sigurnosti. Uprava osiguravane lokacije ili objekta može imati tek uslužne ili savjetodavne uloge, ali se ne može uplitati u pitanja poštivanja službe, redovnosti podnošenja izvještaja i pridržavanja generalnih propisa. Detalji koji se tiču sigurnosnih aktivnosti su izvan sfere nadležnosti „nesigurnosnog“ menadžmenta. Istovremeno, u njegovoj nadležnosti je interna kontrola, na temelju koje se vrši prijavljivanje bilo kakvih nepravilnosti u vezi s radom osoblja, o čemu se izvještava uprava sigurnosne kompanije.

——————————————————

Hijerarhija i zaduženja

Nakon odgovarajuće podjele rada organizacija počinje funkcionisati kao piramidalna struktura, koja je dodatno podijeljena u manje piramide. Svaki segment piramide predstavlja funkciju ili polje odgovornosti i njime se utvrđuje ko je odgovoran kojem nivou. Na vrhu je direktor sektora sigurnosti ili menadžer sigurnosti, koji snosi najvišu odgovornost za svaku funkciju unutar sigurnosne organizacije. Ovu piramidalnu strukturu nužno je grafički predstaviti u vidu organizacijskog grafikona. Ovoj vrsti dokumentacije sigurnosno osoblje mora imati stalni pristup kako bi moglo utvrditi svoj status u organizacijskoj shemi i provjeriti ko je njihov nadređeni. Ukoliko ona ne postoji, to može dovesti do konfuzije u pogledu hijerarhije, koja je jedan od ključnih faktora neadekvatnog poslovnog učinka. Osim informativne funkcije, organizacijski grafikon služi i kao svojevrsni motivator, jer uposlenici mogu lakše utvrditi svoj plan budućeg napredovanja unutar piramide. Istovremeno, okviri i linije na grafikonu ne smiju izgledati kao prepreka ostvarivanju komunikacije. I najniže pozicionirani uposlenici moraju imati dojam da se u bilo kojem trenutku mogu obratiti menadžeru sigurnosti bez potrebe za dozvolom drugih hijerarhijskih struktura.

Upravljanje osobljem

Nužno je imati na umu da je broj osoba kojima rukovodi određeno nadređeno lice ograničen i toga se treba uvijek pridržavati. On se kreće u okvirima od maksimalno pet osoba na najvišem organizacijskom nivou do maksimalno 12 uposlenika na najnižem. Što je stepen složenosti interakcije između menadžera i uposlenika veći, optimalno polje upravljanja osobljem se sužava. Ipak, u posljednjih nekoliko godina prisutan je trend „poravnanja“ organizacijske piramide, odnosno smanjenja broja menadžera sa širokim ovlastima. Organizacije u ovom slučaju moraju same pronaći odgovor na ovo pitanje operativne kontrole. Neadekvatna organizacija ovog segmenta upravljanja nužno vodi u manjak discipline i neadekvatan radni učinak.