Radni učinak uposlenika drugi je faktor koji se uzima u obzir prilikom evaluacije kandidata za unapređenje. Uposlenici čiji je rad evaluiran kao „iznad prosjeka“ ili „iznad prihvatljivih standarda“ trebaju ući u prvu grupu kandidata. Generalno, uposlenici čiji se rad opisuje kao „zadovoljava standarde“ ili „prosječan“ trebaju biti diskvalificirani iz razmatranja za promaknuće.

Piše: Mirza Bahić
E-mail: redakcija@asadria.com

Nemali broj uposlenika u svijetu sigurnosti spreman je prihvatiti osrednjost kao krajnji domet radne etike svojih nadređenih. Odabir novih uposlenika, kvalitet obuke, standardi koji se tiču discipline i motivacije često nemaju utjecaj na uposlenika u sektoru sigurnosti i rijetko izazivaju emotivne reakcije kod njih. To je, u neku ruku, povezano sa činjenicom da poslovi u sektoru sigurnosti većinski privlače konzervativne ličnosti s izraženom samodisciplinom. Zbog toga oni tolerišu i upitne poslovne prakse menadžmenta i spremni su da rade uz minimum pritužbi, osim u sferi unapređenja.

Faktori za identifikaciju i evaluaciju

Razlog za to leži u činjenici da se uposlenici identificiraju s unapređenjima te da često smatraju da se njihove vještine ne koriste dovoljno kvalitetno, niti uz adekvatnu materijalnu naknadu. Zbog toga je njihovo vertikalno uspinjanje po hijerarhiji organizacije emotivno intenzivan i važan proces za njih. Zadatak menadžmenta u okviru ovog procesa je da identificira i unaprijedi za to najpogodnije kandidate, uz odobrenje najviših struktura kompanije ili odjela. Menadžment ovom procesu mora posvetiti dovoljnu pažnju jer je njegov smisao da na odgovarajuće pozicije dođu najsposobniji uposlenici. Tokom ovog procesa analiziraju se kandidatove kvalifikacije ili osobine, poput radnih rezultata, sklonosti incidentima i dužine trajanja službe. U osnovi, menadžer ili nadzornik sigurnosti evaluiraju tri ključna faktora u vezi s promaknućima: obrazovne kvalifikacije kandidata, radni učinak i očekivani radni učinak na novoj poziciji. Svi ostali faktori su od sporedne važnosti. Kod prvog faktora evaluira se nivo obrazovnih kvalifikacija kandidata, koje mogu biti jasan pokazatelj njegove spremnosti da ostvari napredak, motivacije da izađe na kraj sa zahtjevima u sferi visokog obrazovanja i demonstrirane samodiscipline u ostvarivanju ciljeva. Sve navedeno može poslužiti kao indikator budućih performansi kandidata na višoj poziciji, pri čemu se u obzir uzimaju studirani predmeti, dužina trajanja studija, prosjek ocjena te da li je kandidat bio redovan ili vanredni student. Kod srednje stručne spreme u obzir se mogu uzeti i vannastavne aktivnosti poput sportskih takmičenja, učešća u klubovima i sl.

Radni učinak uposlenika je drugi faktor koji se uzima u obzir prilikom evaluacije kandidata za promaknuće. Uposlenici čiji je rad evaluiran kao „iznad prosjeka“ ili „iznad prihvatljivih standarda“ trebaju ući u prvu grupu kandidata. Generalno, uposlenici čiji se rad opisuje kao „zadovoljava standarde“ ili „prosječan“ trebaju biti diskvalificirani iz razmatranja za unapređenje. Razlog za to je činjenica da uposlenici s prosječnim učinkom tek „obavljaju“ svoj posao, dok se za više pozicije traže ambiciozne osobe koje iza sebe imaju natprosječne rezultate.

Rangiranje i kategorizacija

Treći kriterij tiče se očekivanog nivoa radnog učinka kandidata na novoj poziciji. To znači da se potencijalni rezultati koje kandidat može postići nakon unapređenja podvrgavaju analizi u odnosu na postojeće standarde. Ako nova pozicija, naprimjer, podrazumijeva organizaciju rada podređenih uposlenika, komisija za unapređenje mora razmotriti da li je kandidat ranije imao iskustva s ovim zadacima ili je pokazao značajan interes za njih. To može uključivati prethodne radne zadatke u okviru kojih su menadžeri kandidatima za unapređenje redovno davali navedena zaduženja. Na taj način menadžment može procijeniti da li se od unaprijeđenog uposlenika mogu očekivati isti rezultati na novoj poziciji. Dodatni faktor koji treba uzeti u razmatranje prilikom analize podobnosti kandidata jeste njihova spremnost i želja da pređu na novu poziciju, jer neki od njih jednostavno ne žele obavljati određenu funkciju ili su, npr., nespremni da putuju ili se sele. Navedeni vid diskvalifikacije kandidata olakšava posao menadžmenta u okviru ovog često složenog procesa.

Odabir odgovarajućeg kandidata

Najlakši vid vođenja ovog procesa je imenovanje odbora za unapređenja, za koji je najpogodnije da se sastoji od tri člana. Jedan od njih je direktno nadređeni kandidatu za promaknuće, njegov budući nadređeni u slučaju uspješne kvalifikacije i osoba koja je neposredno više rangirana u odnosu na kandidatovog budućeg nadređenog. Predsjednik odbora treba biti lice koje će biti budući nadređeni kandidata kao uposlenik kojeg se konkretno unapređenje, osim samog kandidata, najviše tiče. Neuključivanje navedene osobe česta je greška prilikom razmatranja promaknuća i treba je izbjegavati. Nakon što odbor za unapređenje odabere kandidate, nema potrebe da se njihovo pojavljivanje na intervjuu pred članovima odgađa duže od deset dana. Odgađanja i tajnovitost u vezi s odabranim kandidatima su kontraproduktivni faktori jer dovode do pojave sumnjičavosti među uposlenicima. Intervju s kandidatom jedan je od najznačajnijih koraka u ovom procesu. Kako je riječ o jednom od najvažnijih životnih događaja za kandidata, koji nosi veliku količinu stresa, članovi odbora trebaju učiniti sve što je u njihovoj moći da ga učine što relaksiranijim. Jedan od načina za to je izbjegavanje formalnosti prilikom aranžiranja mjesta sjedenja, tj. simulacija opuštene radne atmosfere. Uvodna pitanja za kandidata trebaju biti fokusirana na njegovu/njenu motivaciju za napredovanjem na određenoj poziciji, nakon čega se prelazi na stručna pitanja za konkretno ponuđeno radno mjesto. Barem jedno od pitanja treba biti zamišljena situacija, kao i opis disciplinarnog problema koji kandidat mora riješiti. Odgovor svakog kandidata mora se evidentirati na adekvatan način, bez obzira na smislenost samog odgovora. Kombinacija kandidatovih obrazovnih kvalifikacija, radnog učinka i ponuđenih odgovora poslužit će za identifikaciju najpogodnijih osoba za unapređenje. Pri tome je moguće da na nivou odjela ili organizacije postoji potreba za internim promaknućem uposlenika, bez obzira jesu li kvalificirani ili ne, a često pod pritiskom menadžmenta. Ovakva politika je štetna po unaprijeđenu osobu i kompaniju. Osim narušavanja budućeg radnog učinka kompanije, u pitanje se dovodi i sam kredibilitet procesa identifikacije uposlenika pogodnih za unapređenje. Jedan od načina da se ova pojava izbjegne jeste da se realiziraju tzv. privremena unapređenja, tokom kojih je moguće evaluirati potencijalne radne učinke uposlenika u situacijama kada oni mijenjaju višerangirane radnike tokom odmora, bolovanja, odsustva i slično.

Motivacija uposlenika da rade više i bolje, a da zadrže zadovoljstvo i interes za posao, predstavlja kontinuirani izazov za sigurnosni menadžment. Razlog za to je činjenica da ono što motivira jednu osobu ne mora važiti i za drugu. Motivacijski faktori koji su efikasni u određenom sektoru mogu biti neprimjenjivi u sigurnosnoj industriji

Piše: Mirza Bahić
E-mail: redakcija@asadria.com

Postoje različite teorije motivacije koje danas manje ili više primjenjuje većina menadžerskih struktura u kompanijama i organizacijama. Naprimjer, prof. Douglas McGregor navodi da je motivacija neraskidivo vezana za ljudsku prirodu i ponašanje, što uvjetuje dvojak pristup njenom oblikovanju. U osnovi, njegove teorije se svode na opoziciju između autokratskog upravljanja i pristupa utemeljenog na podršci uposleniku. Na osnovu ovih postavki razrađene su tri ključne teorije motivacije: autokratska teorija, skrbnička teorija i teorija podrške. Autokratski pristup motivaciji podrazumijeva korištenje prinude i stav da uposlenik treba bespogovorno slijediti sve odluke menadžmenta, koji se smatra nepogrešivim. U tom slučaju, uposlenika se „primorava“ na postizanje odgovarajućeg radnog učinka. Ovaj pristup je danas nepopularan, iako se dugo koristio nakon industrijske revolucije. Teorija skrbništva podrazumijeva da kompanija koristi svoje resurse da osigura ekonomske pogodnosti za uposlenika i da je menadžment okrenut cilju da uposlenik bude zadovoljan i prilagođen radnom okruženju. Na kraju, teorija podrške se temelji na obavezi menadžmenta da kreira uvjete u kojima se uposlenik može razvijati i postići rezultate za koje ima odgovarajući potencijal.

Odgovornost i rezultati kao motivator

Ipak, odgovornost se nameće kao važan faktor motivacije, a u sigurnosnom okruženju on može biti i odlučujući. Razlog za to je činjenica da se, za razliku od sigurnosnih odjela, malo organizacija bavi neobičnim ili kriminalnim ponašanjem ljudi, nesrećama ili vanrednim situacijama. To znači da se sigurnosnom osoblju zaista daje prilika da blagovremeno rješava probleme prije i nakon što do njih i dođe. To znači da je njima povjerena autentična odgovornost za zaštitu života i imovine. No, to ipak ne znači da su svi uposlenici u sektoru sigurnosti „motivirani“ jer neki od njih imaju tek „osjećaj“ odgovornosti i ne djeluju uvijek u skladu s njim. Većina osoblja ipak želi da mu se povjeri odgovornost, zbog čega im je sigurnosni menadžeri i trebaju dati i pratiti kako ih njihov rad motivira da postignu najbolje. Pri tome, grupni i kolektivni uspjeh zasigurno predstavlja važan faktor motivacije za uposlenika kao dijela grupe. Istovremeno, uposlenik mora imati i priliku da sam pokaže svoje uspjehe, ma kako oni mali bili. Svako postignuće ga tjera da ostvari još bolje rezultate, a oni se najčešće realiziraju kroz rješavanje problema. Nadređeni koji prepoznaju ovaj faktor će, stoga, postići najviše ako uposleniku kao motivaciju postave problem koji oni moraju riješiti. Pri tome je važno uposleniku staviti do znanja da se njegovi rezultati uvažavaju, barem u formi verbalne pohvale.

Napredovanje i razvoj kao motivacija

Profesionalni razvoj je posljedica širenja vidika i usvajanja novih ideja i koncepata, kao i rješavanja problema i različitih situacija. To znači da sigurnosni menadžment mora kreirati radni ambijent u kojem će se razvoj uposlenika odvijati ne samo bez prepreka nego i poticati. Ako se negdje, naprimjer, održava seminar iz oblasti sigurnosti, korisno je na njega poslati što je više moguće uposlenika. Njih se, isto tako, može poticati i na učlanjivanje u profesionalne sigurnosne asocijacije. Kada se pojave novi tipovi radnih zadataka, nema potrebe da se na njih uvijek šalju isti uposlenici. Često je korisno na te zadatke poslati nove uposlenike i tako im omogućiti sticanje iskustva i profesionalni razvoj. Ovakav vid rotiranja osoblja unutar organizacije ili odjela omogućava širenje cijelog spektra vještina ne samo na uzak krug specijalista nego i na što širi krug uposlenika.

I napredovanje, odnosno mogućnost dolaska na novu poziciju unutar odjela, može biti važan motivacijski faktor. Ako unutar kompanije uposlenik ne može uočiti mogućnost vertikalnog napredovanja, on će biti demotiviran da se bavi svojim poslom i tražit će motivaciju drugdje. Stoga je poželjno da se trud i rezultati svakog uposlenika jednako uvažavaju i da se unapređenja daju dovoljno često. Mogućnost napredovanja garant je da će uposlenici svoj posao obavljati odgovornije, kreativnije i uz više lojalnosti i posvećenosti. Od toga sigurnosni odjeli ili kompanije mogu imati isključivo korist, zbog čega moraju prepoznavati individualne kvalitete uposlenika i dati im prostora da se razvijaju i napreduju.

Demotivacijski faktori

Osim faktora motivacije uposlenika, menadžment mora obratiti jednaku pažnju i na faktore demotivacije, koji, u konačnici, mogu znatno naškoditi funkcioniranju kompanije. Za početak, uposlenika se nikada ne smije ponižavati ili ismijavati, jer se tako poništava njegova volja za radom i pokazivanjem inicijative. Isto važi za kritikovanje uposlenika pred drugima. Kritika izgovorena u uredu može biti lahko prihvaćena, dok kritika pred kolegama gradi osjećaj nepovjerenja i to je nešto što menadžeri trebaju izbjegavati. S tim je usko povezana svijest o tome da menadžeri barem s vremena na vrijeme trebaju pokazati interes za uposlenika i njegov lični život. Menadžeri se moraju potruditi da uposlenici ne steknu dojam da im je njihov lični interes jedina primarna i „sebična“ motivacija.

Još jedno od važnih pravila je izbjegavanje favoriziranja jednih uposlenika nauštrb drugih. To vodi do antagoniziranja ostalih uposlenika, koji će biti manje motivirani da rade i napreduju. Umjesto toga, oni moraju imati dojam da je menadžer sigurnosti na njihovoj strani i da će osigurati njihovu lojalnost tako što će ih nagrađivati i davati im mogućnost da napreduju. Slično važi i za komunikaciju s podređenim, koja mora biti oslobođena davanja paušalnih procjena nečijeg rada, nepotrebnih i nepromišljenih kritika i ostalih demotivacijskih faktora.

Motivacija i demotivacija

Moderni pristup jačanju motivacije uposlenika temelji se na kreiranju ambijenta podrške i ohrabrivanja njihovog napredovanja i profesionalnog razvoja. U sigurnosnom kontekstu, to podrazumijeva povjeravanje odgovornosti, prepoznavanje radnog učinka, poticanje na razvoj i adekvatna unapređenja za uposlenike. Pri tome, sigurnosni menadžeri moraju obratiti jednaku pažnju i na demotivacijske faktore i svesti ih na najmanju moguću mjeru.

Većina sigurnosnih menadžera zna da sama riječ disciplina kod uposlenika nerijetko izaziva snažne emotivne reakcije. Također, veliki broj menadžera nerado se bavi disciplinom jer je u ljudskoj prirodi da se opire i protivi kažnjavanju. Zbog toga je u kompanijama važno usvojiti pozitivan pristup, koji se može nazvati „pozitivna disciplina“

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Pozitivna disciplina u osnovi predstavlja obuku koja služi za oblikovanje i osnaživanje uposlenika s ciljem postizanja ciljeva kompanije ili njenog sigurnosnog odjela. Pri tome, kažnjavanje, kao nepopularan aspekt discipline, igra sekundarnu ulogu, odnosno provodi se uz fokus na ciljeve organizacije, a ne na ličnom nivou. Nakon što se akcent stavi na ponašanje i prateći učinak umjesto na konkretnu ličnost, čitav proces dobija konstruktivnu dimenziju, koja je prihvatljivija svim akterima. Sveobuhvatna primjena principa pozitivne discipline pomogla je brojnim menadžerima da otklone probleme u radu s uposlenicima. Kako se ona temelji na preventivnoj naravi, važno je da se disciplinske mjere provode brzo jer se nedostaci koji već postoje kasnije sve teže otklanjaju.

Nadzornik sigurnosti

Najvažniju ulogu u tom procesu ima nadzornik sigurnosti i on odgovornost za disciplinu ne može prebacivati na odjel za ljudske resurse ili direktora sigurnosti. Neki nadzornici izbjegavaju izvršavanje svojih obaveza iz te oblasti jer smatraju da time narušavaju odnose sa svojim podređenim, što nikako ne smije postati praksa. Korektan i objektivan nadzornik u svom odnosu prema uposlenicima zapravo dobija njihovo poštovanje ako se postavi na način da očekuje poštivanje propisa i pravila. U tom slučaju izgradnja autoriteta će predstavljati dovoljnu garanciju poštivanja discipline, bez potrebe da se primjenjuju nepopularne disciplinske mjere. Pri tome je važno imati na umu da je zabluda smatrati da se konstruktivna disciplina odnosi samo na manje učinkovite radnike jer se njom moraju obuhvatiti svi uposlenici. U nekim situacijama se mjere primjenjuju i na uposlenike koji se posebno ističu u radu, jer se kod njih može stvoriti dojam da su praktično nezamjenjivi. Odgovorna osoba mora biti u mogućnosti da prepozna razlike među uposlenicima i najprije stekne njihovo povjerenje i lojalnost, a onda ih i motiviše da postižu više. Ovo u konačnici znači značajno smanjenje problema s disciplinom.

Razgovor s uposlenikom i raspodjela zaduženja

Primjena svake disciplinske mjere počinje razgovorom. Ako im se pristupi uz uvažavanje psiholoških potreba uposlenika i njegovog tretmana kao izgrađene osobe, ovakav razgovor, zapravo, može poslužiti za podizanje nivoa kvaliteta odnosa između nadređene osobe i nižerangiranih uposlenika. Zaposlenik ne smije otići s disciplinskog razgovora uz osjećaj da ga se pogrešno shvatilo, napadalo ili da mu se nametao osjećaj krivice. Primjenom pristupa pozitivne discipline i svijesti da je ona, zapravo, vid korekcije i obuke, uposlenik će ovakav razgovor napustiti s obnovljenim samopouzdanjem i većim poštovanjem za svoje nadređene. U nekim situacijama disciplinski problemi su posljedica pogrešno utvrđenih radnih zadataka i tu krivica leži na menadžmentu, a ne na uposleniku. Oni često proizlaze zbog neizvršavanja zadataka, što može biti posljedica neadekvatne komunikacije među uposlenicima, a ne s nivoom njihovih profesionalnih kompetencija. Zbog toga je važno da kod provođenja discipline i nadređeni prepoznaju svoju odgovornost prilikom jasnog definisanja obaveza uposlenika, kao i njihovog predstavljanja uz korištenje razumljive frazeologije. U tom slučaju, umjesto direktnog naređenja, idealan način za davanje zadataka je molba ili zahtjev, jer to ostavlja prostor da uposlenik ponudi svoje sugestije koje se tiču njegove realizacije.

Pravila vođenja disciplinskog postupka

Postoji više osnovnih pravila vođenja disciplinskih postupaka koja se mogu univerzalno primjenjivati. Najprije je potrebno jasno definisati pravila i zaboraviti na ideju da se neka od njih trebaju podrazumijevati. Mnogi propisi se tiču organizacije i mogu biti novi za uposlenike koji tek zasnivaju radni odnos. Naprimjer, ukoliko postoji propis da čuvari, u slučaju da zaborave svoju, ne smiju nositi posuđene značke, to mora biti institucionalno riješeno. Ovakvi propisi se mogu staviti i na listu koju svaki novi uposlenik mora obavezno potpisati. Jednako važno je provoditi disciplinu izvan nepoželjnih očiju javnosti. Provođenje ovih mjera pred drugim kolegama može biti ponižavajuće za uposlenika na koga se one odnose, što znači da se o disciplini treba razgovarati u okruženju kancelarije, odnosno u četiri oka. Osim toga, ovakav ambijent omogućava lakše vođenje razgovora o prekršaju, pri čemu obje strane trebaju detaljno saslušati jedna drugu. Pri tome je važno zadržati objektivnost i konzistentnost jer, kako je navedeno na početku, konstruktivna disciplina se temelji na kažnjavanju akta, a ne osobe. Nema potrebe navoditi da pri tome treba izbjegavati uvrede ili ponižavanje uposlenika. Isto važi i za nekonzistentnost, koja se ogleda u različitom tretmanu uposlenika za isti prekršaj. Navedene situacije dovode do pojave nepoštovanja i prezira prema menadžmentu organizacije ili odjela i treba ih maksimalno izbjegavati.

Konstruktivna disciplina

Umjesto toga, sigurnosni menadžment treba se fokusirati na edukaciju, odnosno usklađivanju rada uposlenika sa standardima izvršavanja radnih zadataka. Radi lakšeg vođenja evidencije o disciplinskim postupcima, za svakog uposlenika koji je obuhvaćen njima potrebno je voditi odgovarajući dosje. Oni mogu biti korisni prilikom utvrđivanja slučajeva kršenja discipline koji se ponavljaju. Osim toga, vođenje ovih postupaka mora biti organizirano na progresivan način, pri čemu se odgovarajući prekršaji tretiraju proporcionalnim kaznama, kao i praćenjem njihova ponavljanja. Jedan od primjera gradacije u ovom pristupu je sekvenca koja se sastoji od sljedećih elemenata: usmeno savjetovanje, usmena opomena, pisana opomena, opomena pred suspenziju, suspenzija bez isplate dohotka i davanje otkaza. Pri tome se uposleniku u svakoj prilici mora omogućiti da navede i svoje razloge i opravdanja za određeni incident. Na kraju, konstruktivna disciplina nije samo pristup koji se odnosi na uposlenike – njegov važan segment je i samodisciplina na menadžerskoj strani. Te osobe moraju poslužiti kao primjeri drugima, a najbolji način za to je kontrola vlastitih slabosti, predrasuda i negativnih razmišljanja. Nadzornik ili menadžer na taj način kreiraju kvalitetan temelj za saradnju s drugim uposlenicima i otklanjanje njihovih grešaka, a izbjegavaju pojavu loše atmosfere.

Nezadovoljavajući radni učinak najčešće je posljedica neadekvatne obuke. Iako se ona često navodi kao jedan od važnijih prioriteta u segmentu upravljanja sigurnošću, nerijetko se dešava da se za nju ne izdvaja dovoljno sredstava ili vremena. Edukacija je segment sigurnosnog menadžmenta kod kojeg cijela stvar nerijetko završava samo na praznim obećanjima

Piše: Mirza Bahić
E-mail: redakcija@asadria.com

Dodatnu poteškoću u kontekstu realizacije obuke predstavlja činjenica da je njena funkcija često pogrešno shvaćena. Standardna definicija edukacije kaže da je to edukativan i informativan proces kojim se želi postići određeni nivo radnog učinka putem promjene pristupa i znanja u vezi s određenom problematikom. Novim uposlenicima se mora staviti do znanja šta menadžment očekuje od njih, zašto se od njih nešto traži i kako se to želi postići. Pri tome sigurnosni odjeli primjenjuju dvije osnovne strategije: obuku uz posao i formalnu obuku.

Pristup organizaciji edukacije

Strukturiranje obuke uz posao sastoji se od prepoznavanja očekivanja u pogledu znanja koja su uposleniku potrebna za izvršavanje određenih radnih zadataka. Ovo prati procjena vremena koje će biti potrebno za stjecanje novih vještina, kao i posvećenost trenera pridržavanju plana realizacije obuke. Najbolji način za praćenje ovog procesa je izrada logičke kontrolne liste, koju će koristiti kako treneri tako i polaznici edukacije. Naprimjer, kod obuke o postupanju u slučaju izbijanja požara u ovoj listi se navode dužina pojedinačnih edukativnih sesija, datum evaluacije te ime i prezime polaznika i trenera. Po njenom okončanju supervizor ovjerava kontrolne liste i potvrđuje okončanje prve faze. Službenici zaduženi za provođenje edukacije uz posao u privatnom sektoru često dobijaju određene bonuse i poticaje za bavljenje obukom paralelno s realizacijom svojih osnovnih zaduženja. Ovi angažmani se moraju dodjeljivati isključivo najboljim uposlenicima u sektoru sigurnosti.

Formalna ili strukturirana obuka

U zavisnosti od nivoa složenosti određene pozicije u sistemu sigurnosti, može se ukazati potreba i za obukom koja se održava u za to posebno predviđenim prostorijama ili učionicama. Pri tome obuku najčešće vode eksperti ili najistaknutiji među profesionalnim trenerima. Osim prezentacija, ovaj vid edukacije može uključivati i tzv. igranje uloga, korištenje videomaterijala, filmova, kompjuterskih programa za testiranje i dr. Kao i kod pripreme za posao, i ovi programi podrazumijevaju korištenje kurikuluma, u kojem se navodi tip edukacije, ime trenera koji pokrivaju određenu materiju, kao i dosjei o polaznicima. Formalna obuka uključuje i testiranje nivoa razumijevanja i usvajanja vještina.

Tipovi edukativnih programa

Sigurnosni menadžment ima obavezu da razradi sveobuhvatnu i raznoliku listu programa obuke za svoje uposlenike. Edukacije se najčešće sastoje od seminara i radionica. Seminari su obično najučinkovitiji ako ih se realizira prema klasifikaciji uposlenika, odnosno podjeli na patrolno i uniformisano osoblje ili, npr., istražitelje u oblasti prevara. Jedan od bitnih aspekata ovih sesija, koje najčešće traju od jednog do tri dana, jeste i motivacija, koja mora biti postavljena kao prioritet u okviru plana rada. Drugi tip obuke su radionice, koje obuhvataju nešto konkretniji djelokrug. Jedan od tipičnih primjera su radionice iz oblasti vođenja ispitivanja. One najčešće traju od pola do jednog dana i obuhvataju principe i tehnike ispitivanja uz tzv. simulacije uloga u kombinaciji s videomaterijalima. Druga vrsta radionica mogu biti one koje se bave pripremom osoblja za svjedočenje na sudu. I one obično traju između pola i jednog dana i uključuju teme poput pripreme dokaza, načina oblačenja i ponašanja prilikom svjedočenja, opažanja „zamki“ i izlaženja na kraj sa stresom. Ostali popularni tipovi radionica za sigurnosno osoblje tiču se obuke iz oblasti pripreme izvještaja i najčešće obuhvataju višesatne analize izvještaja i principa njihove izrade. Na kraju, za višerangirano osoblje tu su raznovrsne obuke u sferi obavljanja radnih zadataka koji se tiču nadzora rada podređenog osoblja. One mogu trajati u rasponu od dvosatnih prezentacija do trodnevnih seminara, a teme se najčešće tiču vođenja disciplinskih postupaka za osoblje i različitih stilova pristupa menadžmentu.

Izrada sigurnosnih smjernica za obuku

Sigurnosne smjernice u vidu priručnika predstavljaju jedan od najvažnijih operativnih alata za potrebe vođenja obuke. Ovaj svojevrsni vodič mora se redovno ažurirati. Na svakoj stranici ovog dokumenta potrebno je navesti mjesec i godinu u kojoj je materijal za obuku prvobitno izrađen i/ili ažuriran. Tematika smjernica se mora temeljiti na relevantnoj sigurnosnoj politici, koja se primjenjuje na nivou kompanije ili odjela. Tu spadaju i opisi poslova, najvažniji kontaktni podaci i proceduralne upute za konkretne incidentne situacije, poput telefonskih dojava o bombama ili nestanka struje u cijelom objektu. U nekim organizacijama ovakav priručnik se tretira kao esencijalni dokument i zato se uposlenicima ograničava pristup njemu, što je apsolutno pogrešno. Ove smjernice moraju biti dostupne svim pripadnicima sigurnosnog osoblja.

———————–

Zadovoljavanje organizacijskih potreba

Tipovi programa obuke u osnovi su ograničeni organizacijskim potrebama same kompanije. Edukativni materijali obično su dostupni kod lokalnih obrazovnih institucija i sigurnosno osoblje je potrebno kontinuirano poticati na njihovo korištenje. Ipak, specifičnim potrebama se mora odgovoriti kroz interno organiziranu edukaciju, koja je uvjetovana potrebom za određenim osobljem. Uloga sigurnosnog menadžmenta u ovom kontekstu je adekvatno obrazlaganje potrebe za organizacijom određenog vida obuke. Pri tome menadžment ne smije ispustiti iz vida same zahtjeve za obukom koji dolaze od osoblja na terenu i u skladu s njima dizajnirati i pripremati prateće materijale. Ako se potrebe za obukom ne identificiraju na adekvatan način, uz jednako pažljivu pripremu materijala, programi mogu biti remek-djela iz oblasti edukacije osoblja i menadžmenta, no njihov potencijal i učinak će u konačnici biti protraćeni kao propuštena prilika za kompaniju i njen sigurnosni odjel.

Jedan od temeljnih zadataka sigurnosnih odjela je dizajniranje opisa radnih aktivnosti. Opis posla nije samo puki dokument u dosjeu uposlenika nego „živi“ dokument na temelju kojeg sigurnosni odjel prima uposlenike, evaluira ih i upravlja njihovim radom. Jasno definiranje onog što se očekuje od uposlenika predstavlja važan temelj aktivnosti sigurnosnog menadžmenta

Piše: Mirza Bahić
E-mail: redakcija@asadria.com

S obzirom na postojanje jasne veze između snage i učinkovitosti neke organizacije ili odjela i kvaliteta pratećih opisa poslova, ovoj oblasti se mora posvetiti dovoljno pažnje. Kvalitet obavljenog rada na ovom planu može se evaluirati na temelju preciznosti i sveobuhvatnosti opisa radnih zaduženja, podudaranju između kandidata i opisa rada, te nivoa razumijevanja očekivanja uprave među uposlenicima. Od kvalitetnog opisa posla zavisi i mogućnost sigurnosnog odjela da isplanira svoje aktivnosti na planu obuke i vršenja evaluacije učinka uposlenika.

Kreiranje sklada

Sve navedeno je pokazatelj da opis radnih aktivnosti predstavlja važan dokument koji diktira uspješnost odjela, dok njegovo nepostojanje kreira klimu konfuzije, loše radne prakse i subjektivne evaluacije učinka uposlenika. Konačno, na taj način se stvara nesklad na nivou same organizacije. Jedan od načina da se ovo spriječi je temeljitost i preciznost u samom opisu prirode posla i očekivanja menadžmenta. Za početak se mora utvrditi kakav je karakter samog zadatka čije se izvršavanje očekuje od uposlenika kako bi se nakon toga mogao pripremiti i opis traženih kvalifikacija. Navedene kvalifikacije postaju kriteriji za primanje osoblja u radni odnos. Tu je važno uspostaviti kvalitetnu saradnju između odjela za ljudske resurse i sigurnosnog sektora. Prilikom utvrđivanja kvalifikacija treba izbjegavati praksu korištenja generalnih ili nejasnih opisa. Naprimjer, nije dovoljno navesti da kandidati za određenu poziciju moraju imati „univerzitetsku diplomu“ (koje institucije?) i „odgovarajuće iskustvo od tri godine“ (u čemu?). Primjer kvalitetnijeg pristupa na ovom planu je navođenje konkretne tražene akademske kvalifikacije (npr. bakalaureat) uz opis oblasti iz kojih se traži iskustvo, poput prava, administracije ili istražiteljskog rada.

Obuka i evaluacija kao sastavni dio opisa rada

Nisu rijetki slučajevi kada ni sami uposlenici nisu upoznati s opisom posla, a da su već na određenom radnom mjestu. Jedan od pokazatelja loših menadžerskih odluka je raskorak između radnog učinka i očekivanja menadžmenta i ovo nije pojava koja se dešava samo na nižim nivoima. To može dovesti do nezadovoljstva uposlenika, koji će imati pravo na stav da organizacija ili sigurnosni odjel ne valorizira njihove radne rezultate na pravi način. Dodatni problem je činjenica da brojne sigurnosne kompanije danas same organiziraju obuku za svoje osoblje i tome se, usljed nekvalitetno dizajniranog opisa poslova, nerijetko pristupa generički. Naprimjer, svi istražitelji moraju proći obuku iz vođenja intervjua ili ispitivanja i to obuhvata kako stručnjake za detekciju falsifikata tako i eksperte za oblasti otkrivanja prevara, sprečavanja krađa i dr. Kako bi se obuke iz oblasti ove tehnike održale „živim“ i aktuelnim, njih je potrebno periodično obnavljati u vidu radionica. Na njima bi uposlenici, u skladu sa svojim zaduženjima, simulirali situacije s kojim će se suočavati u svom terenskom radu, poput ispitivanja očevidaca ili osumnjičenika. Posebno imenovana osoba unutar sigurnosnog odjela mora biti zadužena za organizaciju obuka, i to u skladu s važećim opisima poslova. Ukoliko to nije izvedivo unutar odjela, može se angažirati i neka eksterna konsultantska kompanija.

Osim obuke, s kvalitetnim dizajniranjem opisa poslova neraskidivo su vezane i evaluacije uposlenika. One povlače i uvođenje disciplinskih mjera protiv uposlenika ako je njihov radni učinak ispod opisom utvrđenog standarda, kao i nagrade u vidu promaknuća za vrhunske radne rezultate. Sve navedeno se mora uskladiti s opisom poslova, čiji su sastavni dio i navedene evaluacije. Naprimjer, istražitelj koji se primarno bavi provjerom biografskih podataka može izvršiti privođenje osoba koje zatekne u vršenju krivičnog djela. Istovremeno, iako su njegove akcije pohvalne, njemu se za to ne može uručiti nagrada ili priznanje jer one nisu definirane u opisu njegovih radnih zadataka. Rezultat je proizvoljnost i haotičnost u segmentu nagrađivanja i/ili kažnjavanja uposlenika, što narušava ugled sigurnosnog odjela.

Opisi poslova kao „živi“ dokumenti

Ako su opisi poslovnih zaduženja temeljni dokumenti za praćenje radnih učinaka neke organizacije ili sigurnosnog odjela, njihova uloga se mora održavati kontinuiranim ažuriranjem u odnosu na rezultate koje daju. Oni moraju reflektirati isključivo aktuelno stanje u kojem se sigurnosni odjel nalazi. Ako osobe koje vode istrage kreditnih prevara sada imaju direktan pristup kreditnoj dokumentaciji, nužno je navesti tu činjenicu u opis posla. Isto tako, ako je matična kompanija izvršila akviziciju manje firme u drugom kraju države, mjesečna službena putovanja bi mogla postati obavezna za sigurnosno osoblje. Rezultat mora biti navođenje službenih putovanja i odsustva u oficijelnom opisu pratećeg posla. Razlog za insistiranje na ovom je jednostavan – jedina konstantna stavka danas su kontinuirane promjene na tržištu, a moderni i savremeni sigurnosni odjeli moraju stalno pratiti šta se dešava i čemu treba posvetiti pažnju. Tu, jasno, spada i ažuriranje opisa poslova. To se u prvom redu odnosi na njihova tri osnova elementa: funkcije, odgovornosti i ovlasti te međusobne odnose. Kvalitetni opisi poslova će, osim ovih elemenata, navesti i ciljeve određene pozicije, njen djelokrug i karakter, poziciju unutar organizacije, organizacijsko okruženje, specifične funkcije, funkcije nadređenih, primarne izazove, ovlasti, međusobne odnose, zaduženja i zahtjeve. Insistiranje na kreiranju kvalitetnih opisa poslova ne bi trebalo biti iznenađujuće ako znamo da se ono temelji na iskustvima u izgradnji razumijevanja, saradnje i vrhunskih radnih rezultata.

To, naravno, ne znači da oni trebaju biti rigidni i da u okviru sigurnosnog odjela u vanrednim situacijama neće biti i izlaska iz sfere onog što je predviđeno opisom rada. Tu je ključna riječ fleksibilnost, uz svijest da se u sigurnosnoj industriji situacija nerijetko mijenja i preko noći, što dovodi do čestih promjena u segmentu opisa radnih zadataka. A zahtjevima tržišta se mora kvalitetno odgovoriti. Zato je u cijeloj organizaciji svijest o ovoj problematici potrebno širiti kako od najnižih tako i do najvišeg menadžerskog nivoa. Pravilno razumijevanje ove oblasti sigurnosnom odjelu može uštediti dovoljno vremena u smislu odsustva potrebe za bavljenjem neželjenim posljedicama po organizaciju. Na taj način se svako u hijerarhijskom lancu može fokusirati na realizaciju radnih zadataka u skladu sa svojim jasno i nedvosmisleno utvrđenim i usvojenim opisom poslova.

Primanje novog sigurnosnog osoblja u radni odnos predstavlja jednu od najvažnijih funkcija i zaduženja sigurnosnog menadžmenta. Ovo se podjednako odnosi na situacije kada je poslodavac sigurnosni odjel neke kompanije ili samostalni poslovni subjekt za pružanje sigurnosnih usluga

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Standardi u pogledu pratećih aktivnosti i tražene posvećenosti ovom zadatku moraju biti visoki za strukture koje vode ovaj proces, a isto važi i za kriterije na nivou pojedinca-kandidata koji se želi baviti navedenim pozivom. Kandidat mora zadovoljavati sljedeće minimalne standarde koji se primjenjuju kako za početne sigurnosne poslove poput uniformiranog čuvara i zaštitara tako i za prijem na rukovodeće pozicije.

Standardi za prijem u radni odnos

Za početak, aplikant na radno mjesto u sigurnosnoj industriji ne smije patiti od bilo kakvih fizičkih ili emotivnih poremećaja ili nedostataka koji mogu negativno utjecati na unaprijed utvrđene standarde u pogledu izvršavanja radnih zadataka. To ne znači da osobe koje imaju posebne fizičke potrebe ili su na bilo koji način hendikepirane ne mogu adekvatno izvršavati svoje radne obaveze. One to, naprimjer, mogu činiti u sferi kontrole pristupa i praćenja alarma. Osim toga, potencijalni uposlenici moraju biti u stanju da demonstriraju odgovornost, zrelost i iskrenost, i to putem lahko provjerivih podataka o prethodnim angažmanima ili stepenu obrazovanja. Konačno, osobe koje žele raditi u ovoj industriji ne smiju imati historiju počinjenih krivičnih djela za koje su osuđene. Ipak, u mnogim državama danas se za sigurnosno osoblje izdaju licence za koje je predviđeni prag u pogledu ranije počinjenih krivičnih djela previše nizak i svodi se na nivo kaznenog djela. To znači da lica koja su osuđivana za prekršaje imaju pravo na radno mjesto u ovoj industriji, kao i na licencu. Ovo je pogrešno iz više razloga. Za početak, brojna kaznena djela se tretiraju kao prekršaji radi lakšeg vođenja sudskog procesa. Također, takvo djelo može ostati nedosuđeno zbog nedostatka dokaza ili sprečavanja u njegovom vršenju. Zbog toga je važno da se kao standard prijema u radni odnos na poslovima sigurnosti češće primjenjuje standard prema kojem se, umjesto kriterija ozbiljnosti kaznenog djela, primjenjuje analiza karaktera takvog djela, pri čemu se kao eliminatorna tretiraju ona protiv morala, poštenja i pravde.

Vođenje procesa angažmana osoblja: oglašavanje

Proces primanja sigurnosnog osoblja u radni odnos odvija se u fazama. To su: oglašavanje, početni intervjui, sekundarni intervjui, odabir najboljeg kandidata, analiza biografije aplikanta i formalna ponuda posla. U fazi oglašavanja najpoželjniji je direktni pristup. To znači da se može navesti ime kompanije, lokacija obavljanja posla, početna plata, beneficije i minimalni zahtjevi. Ovaj proces obično vode odjeli za ljudske resurse unutar kompanija, no i u okviru njega se traži mišljenje sigurnosnog menadžera. Prilikom oglašavanja, naprimjer, nenavođenje iznosa plate ne mora nužno imati negativan utjecaj na ovaj proces, nego stvoriti dojam o manjku njegove transparentnosti. To znači da pitanje visine iznosa plate može biti ključno u evaluaciji atraktivnosti oglasa za određeno radno mjesto. Za početne pozicije u sigurnosnoj industriji oglasi se, osim standardnih platformi za oglašavanje, mogu objavljivati i na nivou lokalnih fakulteta sigurnosti ili srednjih škola. Ove institucije su nerijetko kvalitetan izvor budućih uposlenika na početnim pozicijama, jer studenti vještinu stječu jako brzo i spremni su raditi u smjenama i satnicama koje se tretiraju kao najmanje poželjne.

Proces oglašavanja za prijem više rangiranog osoblja je nešto drugačiji. Umjesto direktnog i otvorenog pristupa, preporučuju se posebni oglasi koji će privući profesionalce ili ljude okrenute karijeri. Tu od koristi mogu biti i lokalne asocijacija uposlenika u oblasti sigurnosti. Pri tome se ne mora navoditi o kojoj je konkretno kompaniji riječ, ali je potrebno dati informaciju o količini traženog iskustva. Ovakvi oglasi omogućuju kompanijama da vode izrazito selektivan proces odabira kandidata s posebnim vještinama.

Inicijalni i sekundarni intervjui

Prvi kontakt s kompanijom aplikanti ostvaruju putem odjela za ljudske resurse i poželjno je da inicijalni intervju s kandidatom vode profesionalci iz tog sektora. Prvi intervju se ne vodi s ciljem odabira uposlenika, nego ima funkciju pripreme aplikanta za razgovor s predstavnikom sigurnosnog odjela. Voditelj intervjua koji vodi uposlenik u sektoru sigurnosti mora dobro poznavati sve propise kojim se zabranjuje diskriminacija po osnovi spola, dobi, porijekla ili uvjerenja. To je posebno važno u kontekstu odbijanja kandidata, koji se mogu odlučiti na pokretanje tužbi, zbog čega je korisno u cijeli proces uključiti i odjel za ljudske resurse. Tokom inicijalnog intervjua koji vodi predstavnik sektora sigurnosti nadležno lice mora utvrditi postoji li korelacija između interesa i kvalifikacija aplikanta i potreba sigurnosnog odjela, što se može postići samo tokom razgovora s pojedinačnim kandidatima. Prije intervjua poželjno je da predstavnik odjela detaljno analizira aplikaciju za posao svakog kandidata i, u tom kontekstu, razmisli o temama o kojima će se razgovarati tokom intervjua. Nakon ove faze slijedi sekundarni intervju, koji se, zapravo, sastoji od konsultacija između nadzornika i menadžera sigurnosti, pri čemu se mora postići kompromis o isključivanju određenih kandidata ili njihovom stavljanju u najuži izbor.

Provjera podataka

Nakon ove faze slijedi provjera biografije odabranih kandidata. U tome se potrebno pridržavati određenih standarda. Kao prvo, potrebno je provjeriti je li aplikant osoba za koju se predstavlja i da li posjeduje radno iskustvo koje je navela. Isto važi i za provjeru stepena obrazovanja i posjedovanja traženih vještina. Pri tome je potrebno ispitati i da li je kandidat u stabilnoj finansijskoj situaciji i je li ranije osuđivan. Ovim je obuhvaćena i provjera njegove reputacije i, ako je moguće, ugleda koji uživa kod bivših poslodavaca. Nakon okončanja i ovog procesa ciklus je kompletiran i cijeli proces se vraća na odjel za ljudske resurse, koji s kandidatima dogovara visinu plate i datum stupanja u radni odnos. Iz tog odjela se šalje i formalna ponuda za posao odabranom kandidatu. Sigurnosni odjeli se, u principu, ne bave ovim stvarima jer u slučaju konflikta u vezi s datumom početka rada ili plate ne moraju prolaziti kroz nerijetko neugodne situacije s kojim se lakše nose odjeli za ljudske resurse. Predstavnik sigurnosnog odjela, stoga, u ovoj finalnoj fazi ima isključivo funkciju posrednika.

Kvalitetan sigurnosni menadžer često će se opredijeliti i za manjak vještina ako je ponašanje njegovog podređenog uposlenika u skladu sa prihvaćenim standardima. Zbog toga je od ključne važnosti da i sami uposlenici odgovore ovakvim očekivanjima sigurnosnog menadžmenta

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Dobra reputacija nekog sigurnosnog odjela uveliko zavisi od toga koliko kvalitetno uposlenici obavljaju zadatke. Loše obavljeni posao donosi i loš ugled. Bez obzira na stručnost sigurnosnog menadžmenta, učinak osoblja na terenu predstavlja mjeru uspješnosti organizacije odjela. Njihov učinak ima dvije dimenzije: primjenu vještina, te generalno držanje i postupanje. Kvalitetan sigurnosni menadžer često će se opredijeliti i za manjak vještina ako je ponašanje njegovog podređenog uposlenika u skladu sa prihvaćenim standardima. Zbog toga je od ključne važnosti da i sami uposlenici odgovore ovakvim očekivanjima sigurnosnog menadžmenta.

Pridržavanje standarda prilikom predstavljanja u javnosti

Sigurnosno osoblje u vidu zaštitara i čuvara mora se uljudno i pažljivo postaviti prema osobama koje traže pomoć od njih. Isto važi i za objektivan i razuman tretman svih ljudi s kojim imaju interakciju. Oni moraju biti precizni i ekspeditivni u izvršavanju svojih obaveza, koje uključuju i saradnju s kolegama, ali na način da privatni stavovi i emocije ne utječu na kvalitet rada. Isto tako, njihov poslovni i privatni život mora biti primjeran u smislu stabilnosti, povjerenja i morala. Iako navedeni standardi zvuče utopijski, ako ne i staromodno, krajnji rezultati u slučaju njihovog pridržavanja mogu značajno utjecati na reputaciju sigurnosnog odjela unutar neke organizacije.

Zaštita dostojanstva uposlenika

Iako se ove osobine stječu odgojem, njihovo razvijanje na radnom mjestu počinje s međusobnim uvažavanjem među kolegama. Zadatak sigurnosnog menadžmenta je zaštita dostojanstva svakog uniformisanog uposlenika na njegovom radnom mjestu. Ovako definirani standardi značajno utječu na samopouzdanje uposlenika. Naprimjer, tolerisanje neadekvatne higijene i loših navika na radnom mjestu može kreirati loš dojam o ozbiljnosti posla kojim se te osobe bave. Stara i neadekvatna uredska oprema i namještaj djeluju demoralizirajuće na uposlene, dok im nova i funkcionalna oprema ulijeva povjerenje i osjećaj ponosa. Ako menadžment kreira ambijent u kojem će se svaki uposlenik osjećati vrijednim, to će se odraziti i na međusobne odnose samih čuvara i zaštitara jer će u očima svojih kolega svako od njih zasluživati poštovanje.

Naglasak na „ako“ ovdje nije nevažan zbog same prirode sigurnosnog sektora, posebno u odjelima koji se često bave privođenjem počinioca krivičnog djela, npr. u onim za prevenciju krađa. Česta interakcija između počinioca ovih djela i sigurnosnog osoblja ne određeni način „desenzibilizira“ uposlenike i učini ih rigidnim, slično kao kod policajaca u javnom sektoru. To znači da je ljubaznost u ophođenju nešto što se mora „učiti“ unutar same organizacije.

Precizno izvršavanje radnih zadataka

Druga važna stavka u radu sigurnosnog osoblja jeste i precizno i ekspeditivno izvršavanje raznih zadataka. Pojedinci koji nisu tačni u dolasku na posao ne mogu se tretirati kao odgovorni. Tu spada kašnjenje u preuzimanju smjene, izradi izvještaja i obavljanju zadataka. Kako bi neki sigurnosni odjel zadržao reputaciju brze i učinkovite organizacije, svaki njegov uposlenik mora se na isti način postaviti prema radnim zadacima. Važan segment sigurnosnih aktivnosti temelji se na izvještavanju o činjenicama, odnosno detaljima. Nonšalantan pristup detaljima u kombinaciji s nepotrebnim kašnjenjima izrazito negativno utječe na reputaciju odjela, jer se na njegov rad oslanja ne samo menadžment nego i cijela kompanija. Zbog toga je neophodno kontinuirano raditi na pitanjima samodiscipline i postavljanja standarda u vezi s njom.

Poštivanje prava počinioca krivičnih djela

Jedan od zahtjeva povezanih s radom osoblja na terenu jeste i razuman i objektivan tretman svih osoba, odnosno poštivanje njihovih prava. Tokom obavljanja zadataka iz oblasti sigurnosti subjektivan ili neobjektivan pristup ljudima može značajno naškoditi reputaciji organizacije. Iako se na privatni sektor primjenjuju donekle drugačiji kriteriji u odnosu na javnu sigurnost, sigurnosno osoblje se također mora pridržavati određenih normi u pogledu tretmana lica koja se sumnjiče za činjenje krivičnih djela. Korektan tretman osumnjičenika ima važnu ulogu za sigurnosne odjele, posebno u većim kompanijama, u kojima se svaki mjesec osobe privode zbog raznih prekršaja. Po obavljenom privođenju nedopustivo je dodatno zlostavljati ili maltretirati osumnjičene, ili ih napadati verbalno ili fizički. I u ambijentu gdje su takvi napadi usmjereni na sigurnosno osoblje uposlenici na terenu moraju biti instruirani da zadrže objektivnost i smirenost i u takvim situacijama.

Saradnja i lični integritet

Volja za rad s drugim licima na ostvarenju zajedničkih radnih ciljeva također je jedna od slika koju sigurnosni odjel stvara o sebi u odnosu na kompaniju i širu javnost. Spremnost na saradnju mora se vertikalno urediti od najvišeg nivoa, odnosno od sigurnosnog menadžera do čuvara na ulazu. Na svim nivoima je kroz obuku i trening neophodno utvrditi svojevrsni radni moto u vidu sintagme „naravno“ kada je u pitanju svaki zahtjev prema sigurnosnom osoblju da se nešto obavi ili preduzme. Ukoliko je zahtjev izvodiv, negativni odgovori na zahtjeve trebali bi biti svedeni na minimum kad god je to moguće.

Lični integritet sigurnosnog osoblja na terenu također igra bitnu ulogu u percepciji cjelokupnog sigurnosnog odjela. Osoblje mora biti spremno da se i izvan svog radnog mjesta ponaša na korektan i moralan način, jer te vrijednosti imaju univerzalni karakter. Njihova svijest i ponos u vezi s poslom koji obavljaju moraju se reflektirati i u njihovoj pojavi, držanju i ponašanju. Pri tome je također važno sačuvati i konzistentnost u postupcima, jer sigurnosno osoblje promjenjivog raspoloženja teško može adekvatno zaštititi ugled odjela. Svi navedeni standardi u cjelokupnom habitusu zaštitara i čuvara na terenu djeluju sinergijski kada je riječ o vanjskoj percepciji kvaliteta rada nekog sigurnosnog odjela. Njihov skup nerijetko predstavlja odraz reputacije sigurnosnog sektora koju on uživa u javnosti i cjelokupnom društvu i zato je važno ne pasti u zamku njenog zanemarivanja na najnižim nivoima, odnosno kod osoba koje predstavljaju navedenu industriju na samom terenu.

Nadzornik mora pristupiti svakom uposleniku pojedinačno, jer svaki od njih posjeduje različite vještine, strahove i želje. Nekima je potreban strožiji nadzor u odnosu na druge, neki reagiraju na poticaj, a neki na upozorenja i naredbe. Dobar nadzornik ove faktore ne smije ispuštati iz vida ni u kojoj situaciji

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Obavljanje zadataka iz oblasti sigurnosnog nadzora uključuje brojne aktivnosti koje se tiču discipline, motiviranja i unapređenja osoblja i vođenja komunikacije. Svaki od ovih faktora potražuje specifičan set vještina za uspješnu implementaciju. U manjim sigurnosnim odjelima zadaci menadžera sigurnosti se preklapaju s obavezama nadzornika sigurnosti na nivou većih odjela, no između njih obično postoji jasna linija odgovornosti. U tom kontekstu, različite uloge savremenog nadzornika najbolje su sumirane činjenicom da je njegov radni učinak ekvivalent performansi koje ostvare njegovi podređeni.

Nadzornik kao osoba zadužena za neposrednu kontrolu

Zbog toga je jedna od važnijih uloga nadzornika sigurnosti upravo ona koja se tiče obavljanja kontrole. Od najvišeg do najnižeg nivoa nadzornik sigurnosti mora kontinuirano kontrolirati aktivnosti svojih podređenih. Pri tome je lanac odgovornosti sljedeći: direktor sigurnosti kontrolira menadžera sigurnosti, menadžer svoje nižerangirane kolege, dok potonji prate rad nadzornika, koji sam vrši kontrolu rada ostalih uposlenika. U prvom redu, on prati izvršavaju li se zadaci i u kojem roku, te da li se neki od njih zanemaruju ili zapostavljaju. Kontrola pri tome ne smije biti negativno orijentirani proces u kojem nadzornik traži greške i propuste i na njima temelji svoju kritiku. Ovakav stil upravljanja kreira nezadovoljstvo i odbrambeni stav kod uposlenika i treba ga izbjegavati. Umjesto toga, nadzornik se treba fokusirati na adekvatnu realizaciju zadataka i pozitivno komentiranje njihovog izvršavanja, dok se na greške ukazuje na objektivan način.

Rad sa uposlenicima i nadzorna uloga

Kako bi se navedeni proces realizirao na adekvatan način, nadzornik mora pristupiti svakom uposleniku pojedinačno, jer svaki od njih ima različite vještine, strahove i želje. Nekima je potreban strožiji nadzor u odnosu na druge, neki reagiraju na poticaj, a neki na upozorenja i naredbe. Kvalitetan nadzornik ove faktore ne smije ispuštati iz vida ni u kojoj situaciji. Pri obavljanju nadzorne uloge on mora u prvom redu uživati odgovarajući autoritet. Kako je riječ o predstavniku upravljačkih struktura organizacije, njegov autoritet predstavlja zaštitu od pretvaranja u pukog „slabog šefa“ ili „potrčka“ nadređenih. Autoritet koji on uživa kod svojih agenata, istražitelja, uposlenika ili službenika mora biti i disciplinski i naredbodavni, posebno kada je u pitanju raspoređivanje zadataka.

Nadzornik kao medijator

Nadzornik je i veza između uposlenika i sigurnosnog menadžmenta. On djeluje kao zastupnik interesa i stavova menadžmenta u odnosu na podređeno osoblje. Neblagovremeno izvršavanje ove obaveze može imati teške posljedice, jer nadzornik na taj način ne samo da gubi povjerenje uposlenika neprenošenjem poruka menadžmentu nego i za sebe zadržava informacije koje mogu poslužiti rješavanju problema. Istovremeno, ovakva uloga ne smije mu poslužiti kao alibi za izbjegavanje vlastitih odgovornosti, odnosno pozivanje na menadžment prilikom svakog donošenja i realizacije nepopularnih odluka.

Polje djelovanja

Polje unutar kojeg nadzornik sigurnosti može obavljati kontrolu zavisi od više faktora. Jedan je njegova lična vještina u upravljanju aktivnostima osoblja i delegiranju zadataka. Drugi faktor je opis poslova podređenih. Istražitelje koji obavljaju kompleksne zadatke nadzornici moraju više kontrolirati u odnosu na uniformirano osoblje na jednoj lokaciji u jednoj smjeni. U idealnoj situaciji omjer nadzornika i uposlenika pod nadzorom iznosi 1:3, dok ovaj broj u poželjnim i prihvatljivim okolnostima može biti 1:6, odnosno 1:12. Naravno, u određenim situacijama (npr. ako je riječ o kraćem periodu ili homogenoj grupi uposlenika) jedan nadzornik može upravljati aktivnostima i više od 20 uposlenika.

——————————–

Jedinstveni lanac zapovijedanja, funkcionalni nadzor i obuka

Princip jedinstvenog lanca zapovijedanja podrazumijeva da svaki uposlenik odgovara svom nadređenom. U slučaju da nadzornik dozvoli postojanje više od jednog nadređenog, doći će do konflikta i konfuzije u pogledu izvršavanja zadataka, kao i pada radnog učinka. Postoje jedinstvene situacije kada može doći do automatskog preraspoređivanja nadležnosti unutar lanca zapovijedanja. To su, u prvom redu, nepredviđene situacije te okolnosti kada odbijanje nadređenog uposlenika da preuzme odgovornost predstavlja direktno ugrožavanje ciljeva ili reputacije sigurnosnog odjela.

Isto tako, postoje situacije kada neko drugo lice mora obavljati zadatke iz oblasti nadzora osoblja za koje nije direktno nadležno. Naprimjer, operater alarmnog sistema može raditi u noćnoj, a njegov nadzornik u dnevnoj smjeni. U tim situacijama, a prema dogovoru, šef smjene može privremeno preuzeti zadatke nadzornika, makar i uz ograničene kompetencije. Isto važi i za autoritet navedenih lica koja u tim situacijama nemaju disciplinske, nego tek savjetodavne ovlasti. Zbog toga je veoma važna obuka samih nadzornika i obično se preporučuje da oni, prije preuzimanja dužnosti, provedu određeno vrijeme uz odgovarajuću stručnu literaturu ili, još bolje, prođu program obuke ili seminar. Ovi kursevi mogu biti organizirani interno unutar organizacije ili su komercijalno dostupni. Nadzor se definira i kao aktivnost usmjerena ka kontroli obavljanja zadataka i njen najvažniji cilj jeste radni učinak. Kvalitetan nadzornik sigurnosti ovo postiže kontinuiranim nadzorom svojih uposlenika, pri čemu uzima u obzir sve njihove lične razlike i kapacitete. Osim održavanja autoriteta, nadzornik mora biti spreman ponuditi i objektivnu kritiku i pohvalu radnog učinka podređenih. U toj ulozi nadzornik predstavlja ključno lice za dvosmjernu komunikaciju između menadžmenta i osoblja i u tom pažljivom balansiranju leži delikatnost, ali i važnost njegove pozicije.

Definicije funkcija u sektoru privatne sigurnosti nisu jasne kao one koje se koriste u javnom sektoru. Naprimjer, pozicija šefa policije unutar policijske hijerarhije na općinskom nivou je jasno utvrđena. S druge strane, u privatnom sektoru se titula „direktora sigurnosti“ koristi relativno slobodno. Nerijetko direktor sigurnosti je i sigurnosni menadžer. Bez obzira na to, ove dvije funkcije se razlikuju, prvenstveno po tome ko je kome nadređeni

Piše: Semir Kapetanović
E-mail: redakcija@asadria.com

Direktor obično predstavlja najviši rang srednjeg nivoa menadžmenta i njegovi nadređeni najčešće su iz rukovodećeg menadžmenta, poput genaralnog direktora ili zamjenika direktora kompanije, za razliku od menadžera sigurnosti. Bez obzira na njihovu poziciju u hijerarhiji, navedena lica se ne nalaze na ključnim menadžerskim pozicijama. Oni iza sebe moraju imati dovoljno iskustva u rješavanju problema i radu s osobljem, kao i biti dinamični i rezultatima okrenuti pojedinci visokog ličnog integriteta. Direktori sigurnosti zaduženi su za izradu organizacijskih planova, vršenje evaluacije osoblja i zaduženja i usmjeravanje cijelog sektora sigurnosti u željenom pravcu. U tom kontekstu, uloga direktora sigurnosti je višestruka. On istovremeno mora djelovati kao lider, rukovoditelj sa širim profilom, inovator, savjetnik, trener i strateški planer.

Direktor sigurnosti kao lider

U ovoj ulozi direktor sigurnosti se ne bavi direktnim upravljanjem sigurnosnim odjelom, nego djeluje kao lider u odnosu na sigurnosnog menadžera i njegov tim. Bivanje liderom podrazumijeva kreiranje adekvatnog ambijenta, utvrđivanje smjernica i predlaganje alternativnih rješenja za utvrđene probleme, kao i poticanje i ohrabrivanje razvoja podređenih uposlenika. U ovoj funkciji uloga direktora sigurnosti se može opisati prema analogiji s redateljem filma koji izvlači najbolje iz članova svog tima. Najzahtjevniji aspekt funkcije lidera je suzdržavanje od donošenja operativnih odluka. Ako direktor sigurnosti odabere pravi tim i adekvatno ga razvije, prepuštanje autentične odgovornosti njegovim članovima kreira klimu povjerenja i profesionalizma. Isto tako, na ovaj način se jača motiviranost uposlenika, a sam direktor mora posjedovati hrabrost, mudrost i snagu da dopusti podređenim da sami donose odluke i odgovaraju za svoje greške.

Uloga rukovoditelja s visokom vidljivošću i širokim profilom

Kao rukovoditelj unutar kompanije, direktor sigurnosti se identificira sa srednje i visokorangiranim menadžmentom kompanije. Pri tome se direktor sigurnosti ne može tretirati isključivo kao specijalist za oblast sigurnosti, nego, u prvom redu, kao rukovoditelj unutar kompanije, pa tek onda kao neko ko se bavi navedenim sektorom. Analogno tome, direktora sigurnosti se ne može tretirati kao pukog „šefa policije“unutar neke kompanije. Nažalost, sami rukovoditelji ovog sektora se nerijetko ponašaju izolacionistički i drže se isključivo problematike sigurnosnih odjela ili izbjegavaju sastanke najviših rukovoditeljskih tijela. Zbog toga je preporučljivo da se direktori sigurnosti više uključe u navedene aktivnosti jer tako dolaze u direktan kontakt sa svojim kolegama i jačaju vidljivost ne samo sebe kao rukovoditelja nego i cjelokupnog sigurnosnog sektora unutar kompanije. U tom smislu, njihovo držanje, ponašanje i pojava na ovakvim skupovima trebalo bi odražavati njihov jednak status s ostalim najvišim rukovoditeljima kompanije. Isto tako, kvalitetnija vidljivost se ogleda i u dostupnosti direktora sigurnosti uposlenicima na svakom hijerarhijskom nivou i on mora koristiti svaku priliku da razgovara s njima. Na taj način se jača klima povjerenja i lojalnosti unutar sigurnosnog odjela.

Djelovanje direktora sigurnosti u kontekstu širokog profila podrazumijeva da on, osim sigurnosnog, daje svoj doprinos i drugim sektorima unutar kompanije. Aktivnosti tog tipa ne samo da jačaju ugled direktora nego mu omogućavaju i da sarađuje s kolegama s kojim se, inače, često ne bi mogao ni sresti. Naprimjer, direktor sigurnosti kao viši rukovoditelj unutar kompanije može biti uključen u program prijema novih uposlenika, u saradnji sa sektorom ljudskih resursa. Na taj način se grade poslovni odnosi i poznanstva od kojih sektor sigurnosti može samo imati koristi.

Planiranje i utvrđivanje ciljeva

Pravac djelovanja i aktivnosti sigurnosnog odjela utvrđuje se na temelju postavljenih ciljeva, a njih, u pravilu, utvrđuje direktor sigurnosti. Ciljevi se postavljaju u okviru strateškog planiranja i oni su istovremeno i izazovi, te ih se danas ne može tretirati kao autentične ako se mogu isuviše lahko ostvariti. Cilj, za direktora sigurnosti, mora biti poduhvat čija realizacija zahtijeva kontinuiranu iskoristivost svih raspoloživih resursa. On može biti kvalitativan i kvantitativan, odnosno uključivati bilo zamjenu osoblja sigurnosnom opremom radi ostvarivanja uštede ili smanjenja ukupnog procenta izgubljene imovine, ili biti fokusiran na pojedinačne vještine osoblja, poput rezultata koje uposlenici ostvare u streljani.

—————————————–

Direktor sigurnosti kao savjetnik i trener

Zbog svog bogatog iskustva i godina provedenih u sektoru sigurnosti direktor sigurnosti može obavljati uloge savjetnika i trenera, koje mogu biti od velikog značaja za kompaniju. U posljednjih nekoliko godina prisutan je trend štednje, zbog čega je i direktorima sigurnosti na raspolaganju često ostajao minimalni broj uposlenika, čime su oni, na taj način, pretvoreni u svojevrsne interne konsultante. U toj funkciji njihova uloga sastoji se u tome da daju savjete, predlažu alternativna rješenja i pomažu u rješavanju problema. Pri tome, oni sarađuju i sa sigurnosnim menadžerom i ostatkom osoblja. U tom smislu, njihova uloga je više participatorna nego izvršna, iako neki prijedlozi direktora u vezi s posebno teškim problemima mogu biti automatski usvojeni.

Uloga direktora sigurnosti kao trenera u kompaniji je višeslojna. Ona može imati učinak koji se osjeti unutar cijelog sigurnosnog odjela i dovesti do poboljšanja radnih učinaka. U odnosu na samu kompaniju, direktor sigurnosti u ovoj funkciji ima važniju ulogu kao lice koje kreira povoljan ambijent za pitanja obuke iz oblasti sigurnosti. To se odnosi na rad na programima prijema novih uposlenika, programima podizanja svijesti o sigurnosti lii promotivnim kampanjima. S druge strane, u odnosu na sigurnosnog menadžera ili pomoćnika direktora, ova uloga je i funkcionalna jer direktor lično mora obučiti, dati smjernice i razviti odgovarajuće kvalitete svojih neposredno podređenih, s ciljem njihovog pripremanja za buduće preuzimanje direktorske uloge. Sama obuka menadžera ne predstavlja vremenski fiksirani proces, nego kontinuirani razvoj koji traje više godina. U tom kontekstu, obuka sigurnosnog menadžera za preuzimanje uloge budućeg direktora predstavlja jedan od najvažnijih zadataka ove funkcije.