Višestruka uloga rukovoditelja istražnog odjela

U svakodnevnoj praksi postoji uvriježeno mišljenje koje podržava koncept da dobar rukovoditelj ne mora posjedovati tehničke vještine sa kakvim raspolažu zaposlenici kojima rukovodi. Iako je takav pristup moguć u pojedinim ili čak u mnogim područjima upravljanja, koncept se pokazuje kao nevažeći kada je u pitanju upravljanje ili, tačnije, nadzor nad radom istražitelja. Uzrok tome je činjenica da sama priroda istražiteljskog posla od istražitelja zahtijeva daleko veću slobodu kretanja, veću fleksibilnost u iznalaženju alternativnih rješenja i više kreativnosti nego što se to očekuje od osoba koje obavljaju neke druge sigurnosne poslove

Redakcijski tim
redakcija@asadria.com

Da bi uspješno upravljao visokomotiviranim i kreativnim pojedincima, supervizor bi trebao biti neko ko je već prošao istim putem, odnosno neko ko na temelju svog vlastitog, ranije prikupljenog iskustva može proniknuti u samu bit aktuelne situacije i shvatiti šta se, zapravo, dešava. Rukovoditelj, odnosno menadžer istražnog odjeljenja obavlja pet različitih funkcija, od kojih svaka zahtijeva posjedovanje velikog iskustva u sprovođenju istražnih radnji. Te funkcije obuhvataju funkciju istražnog savjetnika, instruktora za sprovođenje treninga i obuke, istražnog kontrolora, motivatora i procjenitelja.

Rukovoditelj istražnog odjeljenja u funkciji istražnog savjetnika

Budući da istražni proces nije precizna nauka, istražitelj koji je u njega uključen, pa čak i ako dolazi iz grupe onih veoma iskusnih, trebao bi aktivno razmjenjivati mišljenja i savjetovati se sa obrazovanim i edukovanim osobama o pravcu u kojem se odvija istraga, o ulozi koja mu je dodijeljena u istražnom procesu, o ispravnom pozicioniranju u odnosu na određene činjenice, saznanja i aktuelnu situaciju, te o koracima koje je potrebno preduzeti u narednom periodu kako bi istraga napredovala pozitivno. Spomenuto savjetovanje, zapravo, predstavlja neformalnu i otvorenu razmjenu ideja, a interesantno je, kreativno i potiče na razmišljanje. Ono nekada uključuje razmatranje međusobno sasvim oprečnih ideja, a ponekad i ideja koje u potpunosti izlaze van granica svakidašnje prakse. Savjetovanje i razmjena mišljenja je, zapravo, zbrajanje svih dojučerašnjih iskustava, čiji konačan zbir bi nam trebao pokazati smjer u kojem bi danas trebalo usmjeriti istražne radnje. Međutim, ovakvo savjetovanje ne bi trebalo biti pogrešno protumačeno i shvaćeno kao aktivnost koja menadžeru dopušta neaktivnost i puko teoretiziranje. Umjesto toga, rukovoditelj, odnosno menadžer, funkcioniše kao sudionik u raspravi, tj. kao neko ko može dati značajan doprinos rješenju problema zahvaljujući vlastitim istražnim iskustvima i vještinama. Ključ za učinkovito savjetovanje i razmjenu mišljenja sadržan je u samom procesu savjetovanja. To bi trebao biti proces koji stvara klimu u kojoj jedna osoba potiče drugu sa idejama ili strategijama koje bi mogle značajno doprinijeti uspješnom zatvaranju slučaja. Primjer koji slijedi izvrsno ilustrira spomenutu vrstu dijaloga.

Istražitelj: “Taj dečko je jednostavno nestao iz vida. Niti ga je ko vidio, a niti šta čuo o njemu već više od godinu dana.”

Nadzornik: “A šta je sa njegovim posljednjim poznatim boravištem? Nema zahtjeva za prosljeđivanje pošte ili informacija o kretanju njegovog kombija?”

“Ne, bio je prijavljen u jeftinom hotelu, ali je najveći dio vremena provodio na ulici, bez stalne adrese.”

“Jeste li provjerili da li je vršena promjena adrese u Odjelu za registraciju motornih vozila?”

“Jesam. Ništa.”

“Jeste li provjerili uobičajene baze podataka?”

“Provjerio sam komercijalne baze podataka na koje smo se pretplatili, a pokušavao sam mu ući u trag i putem jednostavne web-bazirane aplikacije za pronalaženje osoba. Tu sam došao do starih brojeva telefona, do stare adrese, te do imena njegovih starih susjeda i njihovih telefonskih brojeva. Sve u svemu, istraživanje u tom pravcu nam nije donijelo konkretne informacije, niti nas je pomjerilo korak naprijed u smislu napretka istrage. Obilaskom svih tih starih adresa nismo, zapravo, dobili ništa.”

“Da li bi mogao biti zatvoren u nekom od zatvora?”

“I to sam također provjerio. Zasigurno znamo da nije ni u jednom državnom zatvoru, a niti u bilo kojem zatvoru u susjednim državama.”

“A da nije možda otišao u samostan?”

“Nisam provjeravao, ali stvarno sumnjam u takvu mogućnost. Uvijek je bio više fokusiran na svoje prijatelje, drogu, djevojke i raskalašene zabave. No, upravo mi dadoste dobru ideju. On je jako volio drogu. Obožavao je kristalni metamfetamin. Mogao bi biti u nekoj od bolnica ili čak u nekoj od ustanova na programu odvikavanja i rehabilitacije. Međutim, ako je još uvijek ovisan o narkoticima, a nije se uključio u program odvikavanja, mogao bi biti bilo gdje na ulici ili u bilo kojem skloništu za beskućnike, ukoliko je dovoljno sretan da u takvim skloništima za sebe pronađe mjesto. O takvim opcijama nikada ranije nisam ni razmišljao…”

U ovoj razmjeni mišljenja menadžer ne daje savjete u strogom smislu te riječi. On potiče istražitelja s pitanjima koja su, u ovom primjeru, vodila istražitelja da otkrije neke od logičnih koraka koje se ranije nije sjetio poduzeti. U nekim slučajevima proces savjetovanja i razmjene mišljenja može imati i savjetodavnu prirodu. Istražitelj koji ima dvojbe oko iskaza određenog intervjuisanog svjedoka, naprimjer, može imati koristi od osjećaja kojeg naspram slučaja i situacije ima njegov menadžer.

Rukovoditelj istražnog odjela u ulozi instruktora/trenera

Jasno je da ne možete naučiti studenta historije umjetnosti kako letjeti avionom ili kako se boriti ako vi prvi, kao instruktor, niste ovladali tim vještinama. Isto vrijedi i za podučavanje istražnim vještinama. Podučavanje takvim vještinama i poticanje njihovog razvoja vitalne su odgovornosti kvalitetnog menadžera. To se posebno odnosi na trening i obuku novih istražitelja angažiranih na slučaju i na edukaciji potpunih početnika. U svojoj ulozi trenera menadžer na raspolaganju ima niz opcija i mogućnosti njihovog kombiniranja. U idealnom slučaju, koristi se kombinacija svih raspoloživih opcija, uključujući tu, između ostalog, i izravno uključivanje menadžera u proces treninga i obuke, obuku uz posao uz superviziju od strane iskusnog istražitelja, edukativne programe koji se sprovode u učionicama te sudjelovanje na visokoobrazovnim programima i seminarima.

Izravno uključivanje rukovoditelja istražnog odjela u procese treninga i obuke

Rukovoditelj istražnog odjela može lično voditi istragu od početka do kraja, radeći skupa sa manje iskusnim ili lošije edukovanim istražiteljem. Kako se slučaj razvija, korak po korak, rukovoditelj istražnog odjela objašnjava mlađem i manje iskusnom istražitelju razloge za poduzimanje pojedinih istražnih koraka, tumači mu pojedine faze i metodologiju sprovođenja određenih istražnih radnji, te mu nudi odgovore na postavljena pitanja. Na takav način učenik brže ovladava sposobnošću logičkog razmišljanja i lakše prihvata pojašnjenja vezana za određene istražne radnje, a sa druge strane, sa rukovoditeljem istražnog odjela u ulozi učitelja i trenera mladi ili manje iskusan istražitelj od samoga početka stječe znanje i iskustvo, pristupajući slučaju na način kako to čini i njegov instruktor, trener ili supervizor. U praksi, uz ulogu učitelja, rukovoditelj istražnog odjela najčešće obavlja i ulogu procjenitelja učinka i radnih performansi mladih i manje iskusnih istražitelja.

Izobrazba na radnom mjestu s drugima

Druga opcija obuke je dodjeljivanje novih i neiskusnih istražitelja za rad s iskusnim istražiteljima u cilju tzv.  izobrazbe na radnom mjestu. Iako je to najpopularnija metoda treninga, ona također ima svoje nedostatke.

Najprimjetniji problem kod ove opcije je to što početnik ima tendenciju da od svog iskusnog partnera, osim onih dobrih, pokupi i loše radne navike. Slika inače izvrsnog istražitelja, koji je zbog svoje neobične sposobnosti mentalnog prisjećanja sklon neurednom vođenju bilješki, mogla bi za početnika biti veoma loš primjer i uzor, jer bi na osnovu projektovane slike mogao steći dojam kako vođenje bilješki i nije od tolike važnosti za istražnu djelatnost. Ako učenik nema istu sposobnost pamćenja kao i njegov instruktor, onda bi ovaj propust u edukativnom procesu mogao imati veoma ozbiljne posljedice. Iako rukovoditelj može odlučiti da obuku povjeri nekom od iskusnih podređenih kolega, on uvijek mora biti svjestan odgovornosti za krajnje rezultate obuke te vršiti monitoring i superviziju edukativnih procesa kako bi se osiguralo da su loše navike ili nedostaci u edukativnom procesu učenja ispravljene. Drugi oblik treninga je formalizirano ili strukturirano prenošenje iskustava tokom edukativnih procesa koji se sprovode u učionici. Ovdje postoji široka paleta različitih mogućnosti, od organizovnih instrukcija od strane rukovoditelja, preko preuzimanja niza uputa i smjernica od strane iskusnijih kolega koji početnicima prenose vlastita iskustva iz područja u kojima su posebno stručni, pa do angažiranja spoljnih stručnih saradnika za trening i obuku. Ovaj oblik obuke i treninga im pruža istinsku edukativnu vrijednost, jer su kvaliteta i kreativnost obuke koja se organizirano sprovodi u učionicama ograničene samo maštom rukovoditelja.